Projektmanagement
Projekte scheitern am Anforderungsmanagement
Warum scheitert das eine Vorhaben, während ein anderes zum Erfolg wird - diese Frage beschäftigt eine ganze Projekt Management-Industrie. Den hohen Kosten schwacher Performance widmet das US-amerikanische Project Management Institute (PMI) eine ganze Studie ("The high cost of low performance").
- Einschätzung des Project Management Institute
Mark A. Langley, Präsident und CEO des Project Management Institute (PMI), weiß, wie viele Projekte unter den Erwartungen bleiben. Sein Institute sucht in dem Papier "The high cost of low performance" nach den Gründen für die Unterschiede zwischen erfolgreichen und erfolglosen Projekt-Leitern. - Unterschiedliche Trefferquoten
Während die High-Performer 76 Prozent ihrer strategischen Initiativen erfolgreich umsetzen, sind es bei den Low-Performern nur 38 Prozent. Allerdings: Noch nicht einmal jedes zehnte Unternehmen (neun Prozent) schätzt sich in diesem Punkt als "exzellent" ein. - Faktor Talent-Management
Ein Faktor ist das Talent-Management. Erfolgreiche Firmen investieren stärker in Talent-Management. - Faktor Change Management
Ein weiteres Kriterium ist Change Management. Hier zeigt sich: selbst unter den High-Performern nehmen nur 42 Prozent für sich in Anspruch, effektiv zu sein. - Faktor Reifegrad der Prozesse
Erfolgreiche Unternehmen weisen einen höheren Reifegrad bei den Prozessen auf. Dazu gehören beispielsweise das Einrichten eines PMO (Project Management Office) und ein höherer Grad an Standardisierung.
High-Performer versus Low-Performer
Das PMI unterscheidet High-Performer von Low-Performern. Dabei nimmt nur rund jedes zehnte Unternehmen (neun Prozent) für sich in Anspruch, seine ProjekteProjekte "exzellent" umzusetzen - nur eine Minderheit also. High-Performer führen gut drei Viertel (76 Prozent) ihrer strategischen Initiativen zum Erfolg, das heißt, diese Initiativen erreichen die erwarteten Ziele. Die Low-Performer bringen nur 38 Prozent solcher Initiativen erfolgreich zu Ende. Alles zu Projekte auf CIO.de
Was die sichtbaren Faktoren betrifft, so drehen sich diese zum Beispiel um die Punkte Talent Management, Change Management und Reife der Prozesse. Konkret: 77 Prozent der High-Performer investieren kontinuierlich in das Training ihrer Projekt-Manager, unter den Low-Performern sind es nur 51 Prozent. Außerdem setzen die Erfolgsfirmen signifikant häufiger Prozesse für die Entwicklung von PM-Kompetenz und Practices auf.
Projektsponsoren und Change-Management
High-Performer lassen ihre Projekte stärker durch Projektsponsoren begleiten. Allerdings verfügt noch nicht einmal jeder zweite über ein effektives Change-Management (42 Prozent). Nur im Vergleich mit den Low-Performern (zehn Prozent mit effektivem Change-Management) ist das ein vorzeigbares Ergebnis.
Die höhere Reife der Prozesse macht das PMI daran fest, dass 77 Prozent der High-Performer erklären, das Unternehmen schätze den Wert von Projekt Management (Low Performer: 40 Prozent). Die erfolgreichen Firmen richten häufiger PMOs (Project Management Office) ein und setzen unternehmensweite Standards für Practices.
Strategischer Umgang mit Anforderungen
Nach Ansicht des PMI liegt die Krux aber häufig woanders. In einem Kommentar schreiben die Experten, Projekt-Leiter schätzten die Anforderungen an ein Vorhaben oft nicht gut ein. Zudem täten sich Unternehmen schwer, ihre Prioritäten zu ändern.
Daher ruft das PMI nun Anforderungs-Management als neue Herausforderung aus. Kurz gesagt, geht es um einen strategischen Umgang mit Anforderungen, Daten und Ressourcen. Dazu gehört beispielsweise, die Anforderungen zu dokumentieren. Außerdem müssen sich ändernde Anforderungen systematisch nachgehalten werden.