Effizienz frisst Innovation
5 Kernpunkte einer Innovationskultur
- Innovationsfähigkeit hängt von fünf Punkten ab: Innovationsstrategie, Organisation, Innovationsprozesse, Führung und Innovationsteam
- Eine ambidexte Strategie soll Explore-Strategien (die auf disruptive Innovationen abzielen) und Exploit-Strategien (die inkrementelle Innovationen fördern) verbinden
Das bekannte Klagelied über die mangelnde deutsche Innovationskultur fasst Thomas Sattelberger, vormals Personalvorstand der Deutschen Telekom, in diese Worte: "Wir können zwar effizient, aber nicht innovativ." Das Effizienzdenken gefährde Überleben, erklärt gar Personalberater Dwight Cribb.
Zwei Zitate aus der Studie "Die Innovationskultur von Konzernen", die der Berater Detecon gemeinsam mit der Technischen Universität München durchgeführt hat. Grundlage der qualitativen Analyse sind Workshops und Einzelinterviews. Insgesamt haben sich 71 Manager aus Firmen wie SAP, Metro und Henkel beteiligt.
Foto: Detecon/Technische Universität München
Die Studie skizziert zwei gegensätzliche Unternehmenskulturen:
Die sogenannte Effizienzkultur setzt auf Bewährtes und fokussiert sich auf Produktivitätssteigerung. Wachstum entsteht durch inkrementelle Optimierungen. Detecon spricht hier von blauer Kultur.
Die Innovationskultur dagegen kreist um Agilität, Kreativität und Neues. Mut zum Risiko gehört dazu. Die Farbe Grün kennzeichnet das.
5 Kernpunkte einer Innovationskultur
Fünf Aspekte prägen eine Innovationskultur:
1. Innovationsstrategie
Die Studienautoren führen den Begriff "Ambidextrie" ein. Dabei bedeutet Ambidextrie so viel wie die Fähigkeit einer Organisation gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie umreißt hier eine Kombination von Explore- und Exploit-Strategien. Explore bezieht sich auf disruptive Innovationen. Große Unternehmen mit ihren gewachsenen Strukturen fördern diese zu wenig, so die Erfahrung der Studienteilnehmer. Exploit-Strategien fördern dagegen inkrementelle Innovationen.
Eine ambidextere Innovationsstrategie sei unerlässlich, um langfristig am Markt zu bestehen, lautet ein Ergebnis der Studie. Dabei raten die Befragten, disruptive Ideen in selbstständigen und agilen Einheiten innerhalb des Konzerns zu entwickeln. Diese Einheiten sollten wie ein Start-Up funktionieren.
2. Organisation
Wie können Entscheider die unter Punkt eins genannten agilen Einheiten mit dem gesamten Konzern verlinken? So lautet eine weitere Frage der Analyse. Erfahrung der Studienteilnehmer: Zunächst einmal müssen Schnittstellen definiert werden. Besetzt werden sollten diese mit intern gut vernetzten Mitarbeitern, die auch in externen Netzwerken aktiv sind.
Diese Mitarbeiter brauchen sehr gute Marktkenntnisse und Verständnis für die Geschäftsprozesse. Ihre Aufgabe ist es, Ideen von den Innovationsabteilungen in die Business Units zu tragen und die Akteure zu vernetzen. Dadurch soll eine ambidextere Organisationsstruktur entstehen.
3. Innovationsprozesse
Disruptive Ideen ergeben sich nicht in klassischen Prozessen, erklären die Studienteilnehmer. Sie raten daher zu agilen Methoden. Diese sollen eine iterative Produktentwicklung unterstützen. Iterativ heißt hier: "Build - measure - learn". Ein Vertreter aus dem Vorstand sollte das unterstützen.
Auch bei diesem Punkt geht der Blick über das Unternehmen hinaus. Die Befragten raten zur Kooperation mit Externen. So sagt Heinrich Arnold, Global Head der Telekom InnovationInnovation Laboratories: "Meine Überzeugung ist, dass Open Innovation mit Experten aus den Innovationhotspots in Israel, USA und Deutschland, Partnerunternehmen und Universitäten die Grundlage ist, mit der uns umsetzungsnahe Innovation am besten gelingt." Alles zu Innovation auf CIO.de
- Wie innovativ sind die IT-Bereiche?
Wie innovativ sind die europäischen IT-Bereiche? Das wollte der Managed-Service-Provider Claranet für die vierte Augabe seines "Research Report" wissen. Er fragte 900 (IT-)Entscheidungsträger in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien, Portugal und den Benelux-Ländern nach ihrem Rollenverständnis und der Bedeutung von Innovationen im Unternehmen. - Gibt es bei Ihnen ein Innovationsprogramm?
In einer europaweiten Umfrage antworten auf diese Frage erstaunlich viele deutsche IT-Entscheider mit „Ja“. In Frankreich und vor allem in Spanien behaupten allerdings noch mehr Teilnehmer, dass bei ihnen ein solches Programm existiert. Groß ist überall der Anteil der Firmen, die sich mit entsprechenden Plänen beschäftigen. - Wer treibt die Innovationen voran?
Dem Claranet Research Report zufolge treiben vor allem die IT-Bereiche Innovationen voran. Im europäischen Mittel folgen Operations und Marketing. Bei uns und in Großbritannien spielt auch das Produkt-Management eine Rolle. - Digitale Strategie?
Vor allem spanische, französische und deutsche Unternehmen folgen einer digitalen Strategie. Im europäischen Durchschnitt haben knapp neun von zehn Unternehmen einen Masterplan für die Digitalisierung. - Wie ausgeprägt ist das innerbetriebliche Verständnis?
Business-Innovationen erfordern Verständnis zwischen IT und Fachbereichen. Besonders gut funktioniert das im operativen Betrieb, eher schlecht in der Zusammenarbeit mit HR. - Womit verbringen IT-Bereiche ihre Arbeitszeit?
Hierzulande widmen die IT-Bereiche dem Thema Innovation zwölf Prozent der gesamten Arbeitszeit. Das ist viel im europäischen Durchschnitt, aber immer noch zu wenig.
4. Führung
Ohne Risikobereitschaft kein disruptives Innovieren. Noch aber konzentrierten sich Konzernmanager auf Effizienz und kurzfristige, vermeintlich planbare Erfolge, schreiben die Studienautoren. Neue Ideen würden daher als Ablenkung oder sogar als Bedrohung wahrgenommen und Innovationen verhindert.
Die Befragten plädieren für mehr Vertrauen, Freiraum und Wertschätzung in Fragen der Führung. Unternehmen müssten neue Anreizsysteme entwickeln, die solche Faktoren abbilden. Innovatoren ließen sich nicht "mit ausreichend Budget ruhigstellen".
5. Innovationsteam
Welche Mitglieder genau ein Innovationsteam bilden, hängt vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab. Einige allgemeine Regel stellen die Studienteilnehmer dennoch auf. Demnach sollte ein solches Team nicht mehr als fünf Mitglieder beinhalten, die alle aus verschiedenen Bereichen stammen. Diese fünf brauchen einen "passionierten Teamleiter". Dazu sagt Frank Rehme, Geschäftsführer Gmvteam und ehemaliger Head of Innovation bei der Metro: "Sie finden keinen mit mehr Passion, als denjenigen, der die Idee hatte."
Im Unternehmensalltag heißt das: Der Ideengeber muss mit dem Innovationsteam zu hundert Prozent an seiner Idee arbeiten können. Dafür muss ihn das Unternehmen freistellen - und ihm nach Projektabschluss die Rückkehr in die Linie ermöglichen. Ein Punkt, den Vorgesetzte in Linienfunktionen oft als Machtverlust empfinden, so die Erfahrung der Studienteilnehmer.
"Efficiency eats innovation culture for breakfast"
Fazit: Wollen deutsche Konzerne - typischerweise digital unterentwickelt - aufholen, müssen sie weg vom reinen Effizienzgedanken. Einer der Studienteilnehmer drückt das so aus: "Efficiency eats innovation culture for breakfast."