Agil wollen ist nicht gleich agil können

Digitale Transformation und Agil: Zwei Begriffe, die unbedingt zusammenzugehören scheinen. Ok, in der IT-Anwendungsentwicklung wird seit Jahren bereits überwiegend agil gearbeitet. Aber im Business? Findet derzeit tatsächlich ein fundamentaler Wandel in Unternehmenskultur und Arbeitsweisen statt oder verkünden Unternehmen bloß, dass sie zwar agil sein wollen, aber eigentlich ihre Strukturen nicht aufgeben wollen oder können?

Was sind Erfolgsfaktoren der "AgileAgile Journey" und welche Hürden lauern bei der agilen Transformation? Lünendonk hat gemeinsam mit der IT-Beratung BridgingIT in der Studie "Scalable Agility: Von der agilen Transformation zur digitalen Transformation" einen detaillierten Blick in Großunternehmen und Konzerne geworfen und diese und weitere Fragen analysiert. Alles zu Agile auf CIO.de

Dazu wurden in 26 ausgewählten Großunternehmen und Konzerne Führungskräfte aus Business und IT in persönlichen und telefonischen Interviews durch Lünendonk befragt. Der Großteil der befragten Manager und Managerinnen sind verantwortlich für die agile Transformation und damit für die Vernetzung von Business und IT. Die untersuchten Unternehmen machen deutlich über eine Milliarde Euro Umsatz, etwa die Hälfte sogar über zehn Milliarden Euro.

Auf dem Weg von der Projekt- zur Produktorganisation

Eine echte agile Transformation im Sinne der Neuausrichtung der Unternehmenskultur, der internen Kommunikation sowie neuen Organisations- und Zusammenarbeitsmodellen zwischen Business und IT fand bisher in den untersuchten Unternehmen eher selten statt. Aber immerhin 23 Prozent der Studienteilnehmer konnten eine nahezu abgeschlossene agile Transformation bestätigen. Immerhin 65 Prozent sehen ihre Unternehmen aktuell mittendrin und vergaben die Note "teilweise".

Zur Verdeutlichung: Nur drei Unternehmen haben bisher nahezu komplett von einer Projekt- zu einer Produktorganisation umgestellt, also im ganzheitlichen agilen Sinne. Einige Studienteilnehmer beziehen die agile Transformation sehr stark auf den IT-Bereich, und dort vor allem auf die Anwendungsentwicklung, während die Fachbereiche in ihren traditionellen Modellen arbeiten.

Digitalisierung der Prozesse und digitale Kundenservices erhöhen den Druck zum Wandel

Allerdings ist der Druck, in der IT auf agile Methoden umzustellen auch enorm hoch. So nimmt mit zunehmender Digitalisierung der Prozesse und immer mehr digitaler Kundenservices die Update-Frequenz massiv zu. Laut einer Capgemini-Studie (IT-Trends 2018) haben sich die Release-Zyklen bereits in den meisten Unternehmen von langfristigen in kurzfristigere Zeitfenster verschoben. Wöchentliche beziehungsweise Updates sind mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme.

Die agilen Vorreiter sind häufig technologieorientierte Konzerne aus der Industrie, die einem besonders starken Druck durch die Entwicklungen rund um Industrial Internet of Things ausgesetzt sind und mit neuen Geschäftsmodellen und digitalen Services im Vertrieb, Field Service und Produktion/Supply Chain darauf reagieren. Diesen Themen sind enorm geschäftskritisch und die Vernetzung von IT und Fachbereich ist besonders stark ausgeprägt, weshalb die Entwicklung von digitalen Services ein hohes Involvement der Fachbereiche in die Anwendungsentwicklung mit sich zieht.

Finanzdienstleister und Handel stehen erst am Anfang der Digitalisierung

Obwohl man annehmen könnte, dass der Disruptionsdruck im Finanzdienstleistungssektor und im Handel ähnlich stark dazu führt, durch eine frühzeitige agile Transformation Angreifer aus der Onlinewelt abzuwehren, ist das bei den untersuchten Unternehmen aus diesen Branchen nicht der Fall. Im Gegenteil. Viele Unternehmen stehen erst am Anfang. Dabei gibt es in beiden Branchen beispielsweise mit Otto, MediaMarktSaturn oder der ING-DiBa einige wenige Unternehmen, die auf Amazon, Fintech & Co. wirklich reagieren.

Da beide Branchen sehr stark kundenzentrisch geprägt sind, müssen digitale Services eine hohe Customer Experience bieten. Dazu gehören Themen wie intuitive und einfache Benutzerführung, automatisch ablaufende Prozesse, Prozessstabilität und der Zugriff auf den Kaufprozess über verschiedene Devices.

Vorreiter setzen auf Agile bei der Entwicklung digitaler Services

Diejenigen Unternehmen, die nach eigenen Angaben bereits ihre agile Transformation so gut wie abgeschlossen haben, setzen vor allem bei der Entwicklung von digitalen Services auf Agile. In diesem Unternehmen ist die Vernetzung von Fachbereich, IT und IT-Einkauf zu interdisziplinären Teams sehr weit fortgeschritten. Agile Transformatoren haben beispielsweise ein "Fast-Track-IT-Procurement" eingeführt, innerhalb dessen sich IT-Ressourcen (IaaS, Consultants etc.) ohne lange Genehmigung -und Freigabeprozesse einkaufen lassen. Denn ohne die Möglichkeit, in der Bereitstellung von IT-Kapazitäten schnell und flexibel agieren zu können, verspielen Unternehmen den Mehrwert agiler Arbeitsweisen.

Die größten Vorteile agiler Arbeitsweisen

96 Prozent der befragten Manager nannten vor allem ein schnelleres Time-to-Market sowie eine schnellere Reaktion auf Change Requests als Gründe, um auf Agile zu setzen. Allerdings gaben nur 63 Prozent der Befragten an, bereits tatsächlich durch Anwendung agiler Methoden Geschwindigkeitsvorteile erzielt zu haben. Auf den ersten Blick stellt dies eine hohe Diskrepanz von Anspruch und Realität dar. Allerdings muss sich bei dem vergleichsweise neuen Thema "Agil" sowohl die Organisation als such die Abläufe in den Teams sowie die Unternehmenskultur erst einspielen.

Weitere Vorteile sind Themen wie "Erhöhte Qualität", "Stärkerer Fokus und Priorisierung" sowie "Verbesserte Transparenz". Interessant ist der Aspekt, dass beim Thema "Agil" überwiegend produktbezogene Vorteile gesehen werden und seltener die Veränderung in der Unternehmenskultur. So werden die Themen "Verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit" und "Attraktiveres Employer Branding" nur von knapp jedem zweiten Unternehmen als Benefit bei der Umstellung auf agile Arbeitsweisen gesehen.

Agiles Arbeiten macht Unternehmen für Digital Natives attraktiv

Aus den Gesprächen im Rahmen der Studie wurde jedoch deutlich, dass es den Unternehmen durchaus bewusst ist, attraktiver für digital Natives werden zu müssen. Allerdings hat dieser Punkt noch nicht die höchste strategische Bedeutung beziehungsweise andere Prioritäten haben Vorrang. Dabei stehen die meisten Unternehmen im direkten Wettbewerb um digital Natives mit Startups, Fintecs, Agenturen und Beratungs- und IT-Dienstleistern, die häufig schlankere Strukturen mit attraktiveren Karriere- und Entfaltungsmöglichkeiten bieten. An dieser Stelle tut sich ein Spannungsfeld auf, denn agile Arbeitsweisen benötigen auch an einigen Stellen neue Skills und Rollen.

"Agil wollen" versus "Agil sein"

Die meisten der befragten Großunternehmen und Konzerne wollen zwar agil sein und neue Technologien dazu nutzen, neue Märkte zu entwickeln beziehungsweise auf verändertes Kundenverhalten zu reagieren. Digitalisierungsvorhaben werden agil begonnen, münden aber nach kurzer Zeit wieder in den alten Konzern-Mechanismen. Agilen Teams werden wieder Hierarchiestufen übergestülpt, Fail Fast wird von den Controllern nicht akzeptiert und Budgets nicht mehr genehmigt und so mancher Mitarbeiter tut sich schwer damit, unternehmerisch zu denken und sein gewohntes Terrain zu verlassen.

Rolle der Führungskräfte jenseits der klassischen Hierarchiemodelle

Und die Führungskräfte? Welche Rolle steht ihnen eigentlich noch jenseits der klassischen Hierarchiemodelle zu? Nur 25 Prozent der befragten Manager gaben an, dass es in ihren Unternehmen eine überwiegende Zahl an Führungskräften gibt, die Themen in einem digitalen Kontext und agilen Modus überhaupt planen und umsetzen können. In den anderen Unternehmen ergibt sich eher ein ambivalentes Bild, also die einen Manager sind durchaus offen für Veränderungen und die anderen eben nicht.

Allerdings ist genau an diesem Punkt das Top Management gefordert, frühzeitig die richtigen Weichen zu stellen und den Umbau einzuläuten. Denn eine agile Transformation ist ein Top-Down-Thema und sollte auch unter enger Einbeziehung von HR umgesetzt werden. Aber nur in 43 Prozent der befragten Unternehmen treibt das Top Management die Umstellung auf agile Methoden aktiv voran. Und noch alarmierender: Nur in 22 Prozent der Unternehmen lebt das Top Management (nach Aussagen der Studienteilnehmer) selbst agile Vorgehensweisen vor, erwartet dies aber vom Rest der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Change-Management und Behaviour Transformation gewinnen an Bedeutung

So verwundert es auch nicht, dass nur 45 Prozent der Unternehmen im Recruiting verstärkt auf neue Rollen und Persönlichkeiten setzen, um die Heterogenität und Interdisziplinarität bestehender und neu entstehender Teams zu erhöhen. Allerdings geben immerhin 67 Prozent dem Change-Management und der Behaviour Transformation deutlich mehr Gewicht als in der Vergangenheit, um die agile Transformation zu beschleunigen. Aber nur jedes zweite Unternehmen hat bereits ein Change Team mandatiert, welches den agilen Wandel vorantreibt.

Unternehmen priorisieren Budgets zugunsten des Kerngeschäfts

Die Lünendonk-Studie zeigt sehr gut, dass sich Unternehmen schwer damit tun, mehrere Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Natürlich liegt der Fokus auf dem Kerngeschäft und den Themen, mit denen aktuell Geld verdient wird. Entsprechend priorisieren viele Unternehmen jedoch ihre Budgets zugunsten des Kerngeschäfts leiten sie in Projekte zur Unterstützung der bestehenden Prozesse. Neue Themen werden zwar angestoßen, aber nicht konsequent weiterverfolgt.

Wohin das führen kann, wird mit einem Blick in den Börsenindex Dax30 gut vor Augen gehalten. Vor wenigen Wochen wurde mit der Commerzbank als Dax-Konzern der ersten Studie eine Bank durch Wirecard, ein Fintech ersetzt.