Zwischen Betriebswirtschaft, IT und Psychologie identifiziert die PwC-Tochter Strategy& zehn Faktoren eines gelingenden Change Management.
Change-Initiativen gehen zwar von der Firmenleitung aus, müssen aber alle Hierarchie-Ebenen einbeziehen
Ein Top-Manager sagte, allein das Zuhören und Zusammenarbeiten mit anderen habe ihm das Vertrauen gegeben, dass die ganze Initiative gelingen werde
Wie bei allen Initiativen und Projekten gilt auch beim Change, dass der Erfolg überprüft werden muss
Ratschläge für den Weg zum Change. Foto: Darkdiamond67 - shutterstock.com
Seit Mitte der 2000er-Jahre steht Change Management auf der Agenda, erklären die Berater von Strategy&. Das Thema hat ebenso mit Technologie zu tun wie mit betriebswirtschaftlichen Konzepten und mit Psychologie. Die Consultants identifizieren zehn Faktoren.
1. Die führende Rolle der Unternehmenskultur anerkennen
Trotz der häufigen Verwendung bleibt das Wort Unternehmenskultur für viele Entscheider schwer greifbar, stellt Strategy& fest. Dass es besser geht, zeigt das Beispiel eines Mergers zweier Healthcare-Unternehmen. Beide Firmen fragten in einem standardisierten Fragebogen ihre Abläufe und Prozesse ab. Dadurch wuchs das Verständnis für den jeweiligen Partner. Gemeinsam wurden Richtlinien für eine neue Firmenkultur entwickelt.
Fehler in Change-Projekten
Projektmanagement Gegen Change-Projekte regt sich in Unternehmen häufig Widerstand, weil neue Techniken und Verfahren für die Belegschaft oft eine Veränderung der Arbeitsabläufe bedeuten. Um die Projektziele zu erreichen, ist es deshalb um so wichtiger, folgende Fehler zu vermeiden und im Zuge eines guten Projektmanagements die genannten Tipps zu beherzigen.
Widerstand gegen Change-Projekte wird unterschätzt Bei vielen Mitarbeitern regt sich Widerstand, wenn sie mit Veränderungen ihrer Arbeitsprozesse konfrontiert werden.<br><br> Tipp: Analysieren Sie im Vorfeld welche Auswirkungen das Change-Projekt auf die Arbeitsinhalte und Mitarbeiter hat und wer besonders betroffen ist.
Veränderungen und deren Ziele werden nicht ausreichend kommuniziert Viele Unternehmen versäumen es, ihren Mitarbeitern die Wechselvorhaben präzisse zu erläitern.<br><br> Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und nennen sie konkrete Beispiele.
Mitarbeitern wird ein schlechtes Gefühl vermittelt Der Veränderungsdruck in Change-Projekten erzeugt bei den Mitarbeitern oft den Eindruck, dass die bisherige Arbeitsweise schlecht war. Die Folge: Demotivation.<br><br> Tipp: Erzeugen Sie bei der Belegschaft ein "Wir-Gefühl" für das Erreichen der Projektziele.
Guter Projektplan und professionelles Projektmanagement fehlen Unternehmen investieren häufig zu wenig Zeit und Energie in die Planung von Change-Projekten.<br><br> Tipp: Brechen Sie Change-Projekte nicht überhastet vom Zaun und wählen Sie erfahrene Projektmanager aus.
Zu wenig positive Veränderungsenergie Zwei Drittel der Belegschaft - die sogenannten "Fence-Sitter" - stehen Projekten anfangs unentschlossen gegenüber und verzögern die Projektenergie.<br><br> Tipp: Konzentrieren Sie Führungsarbeit und Change-Kommunikation nicht auf die "Projektgegner", sondern auf die "Fence-Sitter", um sie für das Projekt zu begeistern.
Wenig Unterstützung für Führungskräfte und Projektmanager Change-Projekte gelingen nur, wenn die Führungskräfte selbst hinter den Veränderungen stehen und eine angemessene Unterstützung erfahren.<br><br> Tipp: Achten Sie als Topmanager und/oder Projektverantwortlicher darauf, die Führungskräfte auf der operativen Ebene als Mitstreiter zu gewinnen.
Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung Gewohnte Routinen werden durch Change-Projekte oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt, und seine Leistung sinkt.<br><br> Tipp: Führen Sie Mitarbeitergespräche und nehmen Sie sich ausreichend Zeit dafür. Geben Sie den Mitarbeitern Zeit für den Umstellungsprozess.
Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt Veränderungsprozesse beschwören häufig Verunsicherung und Kompetenzprobleme herauf, die ein großes Konfliktpotenzial bergen.<br><br> Tipp: Machen Sie den Mitarbeitern klar, dass in Change-Prozessen nie alles wie geschmiert läuft. Entschärfen Sie das Konfliktpotenzial durch Gespräche.
Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert Gescheiterte Projekte zeigen, dass Unternehmen nicht rechtzeitig reagiert haben, wenn während des Projekts etwas aus dem Ruder gelaufen ist.<br><br> Tipp: Machen Sie klar, dass sachlich begründete Bedenken und mögliche Fehlentwicklungen thematisiert werden können und bei solchen Projekten nie alles glattgeht.
Das Topmanagement sitzt im Elfenbeinturm Es kommt nicht gut an, wenn das Topmanagement Change-Projekte zwar verkündet, sich anschließend aber nicht mehr darum kümmert.<br><br> Tipp: Zeigen Sie Präsenz im Projekt. Zum Beispiel, indem Sie regelmäßig den Kontakt mit Mitarbeitern auf der operativen Ebene suchen und sich bei ihnen erkundigen: Wie läuft das Projekt? Was braucht Ihr zur Unterstützung?
Teilerfolge werden nicht kommuniziert und gefeiert Viele Unternehmen vergessen im Zuge des Projekts, Teilerfolge zu kommunizieren. Bei den Beteiligten kann deshalb bisweilen der Eindruck entstehen, dass nichts vorangeht. <br><br> Tipp: Betreiben Sie Projekt-Monitoring - um Zielabweichungen früh zu erkennen und Teileerfolge verkünden zu können.
2. An der Spitze anfangen
Erfolgreiche Change-Initiativen starten immer im Top-Management, erklären die Berater. Eine Gruppe von Top-Managern muss sich dezidiert um dieses Thema kümmern. Die Entscheider müssen sich untereinander gut abstimmen - nicht immer einfach auf dieser Ebene. Strategy& zitiert einen solchen Top-Manager mit der Aussage, allein das Zuhören und Zusammenarbeiten mit den anderen habe ihn verändert und ihm das Vertrauen gegeben, dass die ganze Initiative gelingen werde.
3. Alle Ebenen der Hierarchie einbeziehen
Dass die Firmenspitze die Richtung vorgibt, heißt nicht, dass sie den Rest der Belegschaft hinter sich lassen darf. Gerade das mittlere Management wie auch die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt können eine Change-Initiative blockieren - oder beschleunigen.
4. Rationale und emotionale Seiten integrieren
Geschäftsführer verstehen Aussagen wie "Wir werden in den kommenden drei Jahren 20 Prozent jährlich wachsen". Viele Mitarbeiter aus den unteren Ebenen brauchen aber eine emotionale Ansprache. Wer also das ganze Unternehmen mitziehen will, darf zum Beispiel seinen Führungskräften keine Vorzugs-Parkplätze mehr bereitstellen. Sollen Chefs stärker Teil eines Teams werden, sollten sie konsequenterweise nicht mehr im eigenen Büro sitzen.
5. Die neue Denke sichtbar machen
Nur auf Anweisung wird der Großteil der Sachbearbeiter sein Verhalten nicht ändern. Die Firmenleitung muss als Vorbild agieren. Dazu gehören etwa das kurzfristige, regelmäßige Kommunizieren von Ergebnissen und das direkte Gespräch mit Mitarbeitern, die mit Endkunden zu tun haben. Firmenlenker sollten sie nach ihren Erfahrungen fragen.
6. Sich immer wieder einsetzen
Kamingespräche, Frühstücksrunden und firmeninterne Messen sind gute Gelegenheiten, wieder und wieder über den Change zu sprechen und die Meinungen der Belegschaft einzuholen.
7. Firmeninterne "Special Forces" finden
In jedem Team gibt es Kollegen ohne Leitungsfunktion, aber mit Charisma und Überzeugungskraft. Solche Mitarbeiter bringen den Change voran. Meist handelt es sich um besonders kontaktfreudige Menschen, die andere mitreißen (Pride Builders), um besonders vertrauenswürdige Kollegen (Trusted Nodes) oder um aufgeschlossene Mitarbeiter, die Change schnell begreifen und aktiv unterstützen (Change Ambassadors).
8. Formelle Lösungen nutzen
Mittel wie etwa neue Belohnungssysteme und Schulungen unterstützen den Wandel. Das ist ein Punkt, den viele Unternehmen laut Strategy& vernachlässigen.
9. Informelle Lösungen nutzen
Dieser Punkt schließt an den vorigen an. Oft folgen ganze Abteilungen dem Motto ihres Chefs, das zwar nie irgendwo aufgeschrieben wurde, aber in jedem Kopf präsent ist. Unternehmen müssen diese Glaubenssätze identifizieren und ändern können. Die in Punkt Sieben genannten Special Forces helfen bei so etwas.
10. Den Change überprüfen
Wie bei allen Initiativen und Projekten gilt auch beim Change, dass der Erfolg überprüft und die Aktivitäten gegebenenfalls verändert werden müssen. Dazu bieten sich zum Beispiel interne Umfragen an.
11 Tipps für besseres Change Management
Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.
Die Aufgaben nur skizzieren Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren.
Die Team-Perspektive einnehmen Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.
Erfahrungen teilen Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser.
Fragen zulassen Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen.
Die Wirtschaftlichkeit darstellen Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen.
Wissen, wo der Fokus ist Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht.
Teilziele updaten Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen.
Sich abstimmen Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen.
Commitment organisieren Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen.
Den Change in seine Geschichte einbinden Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.