10 Tipps für den planbaren Projekterfolg

Der Sponsor Ihres IT-Projektes hat den Anspruch, den Nutzen der IT-Investition transparent und überzeugend vermittelt zu bekommen. Eine auf die Ziele der Sponsoren gerichtete Darstellung der erreichbaren Potenziale gehört genauso zu einer Entscheidungsvorlage wie eine belastbare Kostenkalkulation auf Basis einer ausreichend detaillierten Lösungsdarstellung. Der Return on Invest einer IT-Investition (kurz: Return on IT) stellt ein gemeinsames Verständnis zu einem Projekterfolg dar und eine RoI-basierte Entscheidungsvorlage bildet einen "internen Vertrag" zwischen Projektverantwortlichem, Sponsor und den projektbeteiligten Mitarbeitern und Prozesseignern.

Der Fahrplan von der Projektidee zur Entscheidungsvorlage

Was interessiert den Sponsor Ihres IT-Projektes? Die Modernität der Technologie? Die Ergonomie einer Lösung? Nein, Ihren Sponsor interessiert die Wirtschaftlichkeit einer IT-Investition in Zahlen und Fakten. Ihr Sponsor will verstehen, was er wann für die geleistete Investition bekommt. Auf dem Weg zu einer Entscheidungsvorlage muss daher eine gute Projektidee durch eine valide Kostenkalkulation für eine Ziel-Lösungsarchitektur und einen nachweisbaren Nutzen der versprochenen Lösung untermauert werden (siehe Grafik 1).

Der Nutzen sollte dabei die Potenziale ausweisen, die Ihren Sponsor auch wirklich interessieren - also solche, die nach seiner Zielsetzung eine hohe Priorität haben müssen. Schaffen Sie es, eine IT-Lösung in validen Kosten und relevanten, messbaren Potenzialen zu beschreiben, so haben Sie Ihre Projektidee mit einem Versprechen verbunden: dem nachweisbaren Return on Invest (RoI) Ihrer Lösung. Das Resultat sollte durch Pragmatismus (eine Scheingenauigkeit ist unglaubwürdig) als auch durch Professionalität (es geht um unternehmenskritische Investitionen) geprägt sein (siehe Grafik 2).

Kostenkalkulation - Ungeschönt und ohne Verwendung des Kleingedruckten

Die Kosten eines IT-Projektes müssen in einer verlässlichen Entscheidungsvorlage natürlich vollständig und möglichst genau sein (siehe Grafik 3 und Grafik 4). In einer Angebotsphase eine vollständige und valide Kalkulation eines Anbieters zu erwarten, ist naiv. Das Kleingedruckte der Angebote - insbesondere die Ausschlüsse des Angebots - und die Kosten der Eigenleistungen und Beistellungen sind zu berücksichtigen.

Darüber hinaus gilt es, Budget für gute Ideen im Projekt zu kalkulieren. Es sind also Risiko- und Kreativitäts-Budgets einzuplanen und als solche auszuweisen. Eine vollständige Budgetkalkulation wird Ihren Sponsor in der Regel schockieren - eine unvollständige Budgetkalkulation wird Sie aber angreifbar und Ihre Entscheidungsvorlage unglaubwürdig machen.

Potenzialbewertung - Versprechen Sie nur das Relevante

Die Berechnung des Nutzens eines IT-Projektes ist weitaus herausfordernder als die Kalkulation eines Projektbudgets, da der klassische IT-Manager hier seine Komfortzone der IT verlassen und in die Kennzahlen-Welt seines Sponsors wechseln muss. Umso wichtiger ist es, dass Sie sich auf die wesentlichen Punkte konzentrieren und sich nicht den Vorwurf eines zu optimistischen - wenn nicht sogar unrealistischen - Blicks auf die Materie gefallen lassen müssen.

Vor einer umfassenden Quantifizierung eines Potenzials gilt es daher, die Potenziale zu priorisieren und sich auf die relevanten Punkte zu konzentrieren. Es ist zu empfehlen, die Ziele der Sponsoren in Zielkriterien (z.B. Qualität, Preis, Effizienz) zu strukturieren und die Potenziale mit den Zielkriterien zu gewichten.

Gemäß Pareto-Prinzip ist es legitim und im Sinne einer konservativen Betrachtung einer Wirtschaftlichkeit, dass Sie sich auf die Top-80-Prozent fokussieren (siehe Grafik 5). Weitere Potenziale erhöhen nur die Komplexität, tragen aber zu einer validen Entscheidung keinen weiteren signifikanten Anteil bei.

Ein klares Commitment zu messbaren Potenzialen

Ihr Versprechen, mit Ihrem IT-Projekt ein Potenzial zu heben, ist nur glaubwürdig, wenn es nachvollziehbar und messbar formuliert wurde. Kennzahlensysteme können dabei helfen, einen komplexen Sachverhalt auf wenige Potenzialmerkmale zu reduzieren. In letzter Konsequenz bestehen messbare Potenziale aus nachvollziehbaren Effizienzsteigerungen (z.B. Steigerung des Deckungsbeitrags oder Erhöhung von Volumina pro Laufzeit) oder aus berechenbaren Kosteneinsparungen (z.B. Zinseinsparungen bei gebundenem Kapital, Reduktion direkter Material- oder Personalkosten).

Auch hier gelten wiederum die Einfachheit und die konservative Betrachtung als Garant für die Glaubwürdigkeit Ihrer Entscheidungsvorlage (siehe Grafik 6). Runden Sie daher im Zweifel ab und lassen Sie es nicht zu, dass man Ihnen zu viel Optimismus in Ihrer Betrachtung vorwerfen kann.

Sichern Sie sich zusätzlich gegen projektunabhängige Einflüsse ab, z.B. konjunkturelle Einflüsse oder Unternehmensentscheidungen außerhalb Ihres Projektes. Beispiel: Die Effizienz des Vertriebsinnendienstes kann am erwirtschafteten Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter gemessen werden. Da der Soll-Deckungsbeitrag von der jeweiligen Marktlage abhängen und eine objektive Bewertung der Vertriebsperformance aber nur bei konstantem Soll-Deckungsbeitrag erfolgen kann, bietet es sich an, den Soll-Deckungsbeitrag bei der Potenzialmessung zu fixieren und den Erfolg bzw. Misserfolg in den Abweichungen vom Soll-Deckungsbeitrag zu messen. Auch hier darf Pragmatismus den Vorrang vor mathematischer Genauigkeit haben, solang dieser Pragmatismus im Sinne einer konservativen Betrachtung eingesetzt wird.

Ein Kosten-Nutzen-optimiertes Projekt hat einen RoI von maximal 2,5 Jahren

Bei aller Vorsicht sowohl bei der großzügigen Bewertung von Kosten als auch bei der sehr pessimistischen Bewertung von Potenzialen werden Sie erkennen, dass ein Kosten-Nutzen-optimiertes IT-Projekt in der Regel einen Return on Invest von maximal 2,5 Jahren nach Projektabschluss ergeben wird (siehe Grafik 7). Voraussetzung ist natürlich, Sie haben die "goldenen Schleifen" eliminiert und Ihre Projektidee unterstützt tatsächlich die Ziele Ihres Sponsors. Ein solcher RoI entspricht häufig der mittelfristigen Erwartungshaltung eines Sponsors, der eine IT-Investition mit anderen Kapitalinvestitionen gleichsetzt.

Der Projekt-RoI als interner Vertrag - Auswirkungen

Die Erstellung eines RoI für Ihr IT-Projekt bewirkt in hohem Maße eine Verbindlichkeit für jeden der Beteiligten - er stellt eine Art "internen Vertrag" dar. Er ist mit allen Komponenten (Ziele des Sponsors, Lösungsarchitektur, Kosten, Potenzialbewertung und Fixierung messbarer Potenziale) eine valide Entscheidungsvorlage für den Sponsor mit einem überprüfbaren Ziel für den Projekterfolg, an dem sich wiederum der Projektverantwortliche messen lassen muss.

"Ganz nebenbei" werden aber auch alle Projektbeteiligten (vom Key User bis hin zu den Prozesseignern) mit in die Verpflichtung für den Projekterfolg geholt, indem diese zu den Potenzialen ein klares Commitment geben und selbst für die Umsetzung dieser Potenziale gerade stehen.

10 Tipps für einen planbaren Projekterfolg in Form eines RoI

1. Lassen Sie keine Kosten in Ihrer Betrachtung aus, sonst werden Sie unglaubwürdig.

2. Berücksichtigen Sie konservativ Risiko- und Kreativbudgets. Ein Projekt, in dem gute Ideen entstehen, erzeugt Change Requests.

3. Bekannte Projektrisiken sind Kostentreiber, die in der Kalkulation erkennbar sein sollten, z.B. die Berücksichtigung von zusätzlichen externen Ressourcen, falls die engen internen Kapazitäten für Eigenleistungen nicht ausreichen.

4. Der Nutzen Ihres Projektes bzw. die zu hebenden Potenziale sollten messbar formuliert werden.

5. Filtern Sie externe Einflussgrößen heraus - z.B. Konjunktureinflüsse oder projektunabhängige Unternehmensentscheidungen.

6. Holen Sie sich das Commitment der Prozesseigner zu den Potenzialen - nur so setzen Sie den Projekterfolg auch wirklich um und schaffen nicht nur eine Komfortzone für die Prozesseigner.

7. Dokumentieren Sie eine Entscheidungsvorlage als "internen Vertrag" mit allen Voraussetzungen, Maßnahmen, Kosten und Versprechungen.

8. Verankern Sie den geplanten Projekterfolg in Anbieterverträgen, in Change Management Maßnahmen und natürlich im Projektmarketing.

9. Schaffen Sie im Projektcontrolling die Grundlage für eine Verfolgung von Kosten als auch von Potenzialen, um den versprochenen Projekterfolg einzuhalten.

10. Seien Sie mutig und stellen Sie den messbaren Projekterfolg von Anfang an in den Mittelpunkt. Nehmen Sie sich und alle Projektbeteiligten damit messbar in die Pflicht und übernehmen Sie damit Verantwortung für den Projekterfolg!