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Beim Planen und Managen von Projekten, die auch eine kulturverändernde Wirkung oder Funktion haben, begehen Unternehmen immer wieder dieselben Fehler - mit schweren Konsequenzen. Hier einige Tipps, worauf Sie achten sollten, damit die Projektziele erreicht werden.
Fehler 1: Widerstand gegen Change-Projekte wird unterschätzt
"Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu" oder "Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten." Solche Aussagen hört man von Managern oft, wenn sie zum Beispiel planen, Teile eines Unternehmens umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen.
Das heißt: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmen auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Techniken und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern. Zumindest ändern sich die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich nach dem Verkünden der geplanten Veränderungen oder im Projektverlauf bei den Betroffenen Widerstand regt.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Analysieren Sie vor dem Start von Change-Projekten genau, welche Auswirkungen diese auf die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter haben; außerdem inwieweit die geplanten Veränderungen eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung von ihnen erfordern.
• Ermitteln Sie, welche Mitarbeiter beziehungsweise Gruppen sich als Verlierer der Veränderung empfinden und deshalb mit Vorbehalten oder gar Widerständen auf das Projekt reagieren könnten.
Fehler 2: Veränderungen und deren Ziele werden nicht ausreichend kommuniziert
"Wir müssen kundenorientierter werden", "effizienter arbeiten", "schneller auf Marktveränderungen reagieren, weil der Wettbewerb härter geworden ist" , "die Kundenanforderungen sich gewandelt haben" - so oder so ähnlich begründeten branchenübergreifend die Unternehmensleitungen meist ihre Wechselvorhaben. Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen - speziell dann, wenn mit denselben Argumenten schon frühere Projekte legitimiert wurden. Die Folge: In der Organisation entsteht nicht die für das Erreichen der Projektziele nötige Veränderungsenergie. Und: Die Mitarbeiter sind nicht oder nur bedingt zu einer Einstellungs- und/oder Verhaltensänderung bereit.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und konkret - beispielsweise, indem Sie sehr plastisch beschreiben, wie sich durch den Siegeszug des Internets das Informations-, Kommunikations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden verändert hat.
• Greifen Sie dabei auch konkrete Beispiele auf, die die Sachbearbeiter und Kundenbetreuer aus ihrem Arbeitsalltag kennen.
• Lassen Sie Mitarbeiter in Workshops selbst Beispiele dafür sammeln, wie stark sich der Markt und die Kundenanforderungen gewandelt haben.
• Schrecken Sie nicht davor zurück, sofern nötig, ein Horrorgemälde an die Wand zu malen, was mit Ihrer Organisation mittel- und langfristig geschieht, wenn nichts geschieht.
• Entwerfen Sie auf alle Fälle aber auch eine attraktive Vision, die den Betroffenen verdeutlicht: Es lohnt sich, aktiv zu werden und die mit der Veränderung verbundenen Mühen auf sich zunehmen.
• Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern nicht nur, welchen Nutzen die Veränderung für das Unternehmen und seine Kunden hat, sondern auch für die einzelnen Teams und Mitarbeiter(-gruppen). Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.
Fehler 3: Mitarbeitern wird ein schlechtes Gefühl vermittelt
Speziell wenn ein Unternehmen in einen hohen Veränderungsdruck gerät, entsteht bei den Mitarbeitern aufgrund der Change-Kommunikation oft der Eindruck: "Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht." Und auch, dass alles über den Haufen geworfen werden solle. Das erzeugt bei der Belegschaft das Gefühl: "Unsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gewürdigt." Die Reaktion ist häufig, dass Mitarbeiter dann das Gefühl entwickeln, es sei künftig nicht mehr das Unternehmen, das sie kennen und schätzen. Es entsteht also eine emotionale Distanz zum Arbeitgeber, und die Identifikation mit ihm und seinen Zielen schwindet. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Heben Sie bei der Change-Kommunikation auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: "Das können wir bereits gut und sollten wir auf alle Fälle bewahren."
• Nehmen Sie auch immer wieder Bezug auf Herausforderungen, die das Unternehmen in der Vergangenheit mit Hilfe seiner Mitarbeiter gemeistert hat - um ihnen das Gefühl zu vermitteln: "Wir können das, wir schaffen das, wenn …".
Fehler 4: Guter Projektplan und professionelles Projektmanagement fehlen
Oft stellt man bei Change-Projekten fest, dass das Unternehmen zu wenig Zeit und Energie in ihre Planung investiert hat - zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gefühl hatten: "Wir müssen endlich in die Gänge kommen, sonst …". Die Folge: Das Projekt ist nicht sauber aufgesetzt, denn vieles wurde bei der Planung nicht beachtet und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten im Projekt unklar und die Entscheidungswege für die Beteiligten intransparent. Zudem sind die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folgen sind viele Doppel- und Nacharbeiten sowie eine ineffiziente Ressourcennutzung. Also explodieren die Kosten, und Zeitpläne werden nicht eingehalten.
Das erzeugt bei allen Beteiligten top-down Frust - und dies in einer Situation, in der viele ohnehin am Limit arbeiten, verunsichert sind und ihre Nerven blank liegen. Entsprechend wichtig sind gerade in Change-Projekten eine saubere Planung und ein professionelles Management. Denn auch sie geben den Mitarbeitern in der Phase der Veränderung Orientierung und Halt.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Starten Sie Change-Projekte nicht überhastet aus dem Gefühl heraus "Wir müssen endlich aktiv werden." Eine unzureichende Planung rächt sich im Projektverlauf meist bitter.
• Machen Sie allen Beteiligten klar, dass der Projektplan und die Projektstruktur nur einen vorläufigen Charakter haben. Denn im Projektverlauf zeigen sich stets Dinge, die bei der Planung nicht ausreichend beachtet wurden.
• Bauen Sie in das Projektdesign Reflexionsschleifen ein, bei denen analysiert wird: "Befinden wir uns noch auf dem rechten Weg, oder müssen wir das Vorgehen ändern?"
• Übertragen Sie die Verantwortung für Projekte mit einer hohen Relevanz für den künftigen Unternehmenserfolg erfahrenen Projektmanagern und nicht Youngstern - als Chance, sich zu bewähren. Denn Letztere haben meist nicht das nötige Standing in der Organisation, um die Veränderung wie gewünscht voranzutreiben.
Fehler 5: Zu wenig positive Veränderungsenergie
Bei Change-Projekten gibt es neben den Mitarbeitern, die den angestrebten Wandel sofort begrüßen oder ablehnen, stets solche, die ihm neutral abwartend gegenüberstehen. Dies sind die sogenannten "Fence-Sitter", also Beobachter am Zaun. Diese Unentschlossenen machen oft zwei Drittel der Belegschaft aus.
Führungskräfte fokussieren ihre Aktivitäten bei anstehenden Veränderungen meist auf die Gegner der Veränderung. Zielführender wäre es, sich auf die unentschlossenen "Fence-Sitter" zu konzentrieren. Denn sie bilden die Mehrheit und sind am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Konzentrieren Sie Führungsarbeit und Change-Kommunikation nicht auf die "Projektgegner". Denn dies erhöht deren Bedeutung und führt dazu, dass die Probleme im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen - mit der Konsequenz, dass auch aus vielen "Fence-Sittern" mit der Zeit Bedenkenträger und Zweifler werden.
• Fokussieren Sie die Aktivitäten stattdessen auf die "Fence-Sitter". Bringen Sie diese Unentschlossenen zum Beispiel gezielt in Kontakt mit Projektbefürwortern, damit sie von deren Vorfreude auf das Neue infiziert werden und die positive Aufbruchsstimmung immer mehr Mitarbeiter erfasst.
• Sorgen Sie für (oder organisieren Sie) rasche erste (Teil-)Erfolge, die den Gegnern den Wind aus den Segeln nehmen und aus den "Fence-Sittern" Projektbefürworter machen.
Fehler 6: Wenig Unterstützung für Führungskräfte und Projektmanager.
Wie erfolgreich Change-Projekte verlaufen, hängt stark von den Führungskräften (auf der operativen Ebene) ab. Denn sie müssen im Betriebsalltag mit ihren Mitarbeitern die angestrebten Veränderungen umsetzen. Außerdem müssen sie dafür sorgen, dass Veränderungsenergie bei ihren Mitarbeitern nicht erlahmt und diese das gewünschte Verhalten zeigen. Das gelingt ihnen nur, wenn sie selbst hinter den Veränderungen stehen und eine angemessene Unterstützung erfahren. Dasselbe gilt für die Projektmanager.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Achten Sie als Topmanager und/oder Projektverantwortlicher insbesondere darauf, die Führungskräfte (auf der operativen Ebene) als Mitstreiter zu gewinnen, denn auf ihren Schultern ruht die Hauptlast, wenn es darum geht, dass sich die Kultur im Unternehmen wirklich nachhaltig ändert.
• Vermitteln Sie ihnen das Know-how und Können, das sie zum Führen von Mitarbeitern in Change-Prozessen brauchen.
• Verschaffen Sie ihnen zudem das Bewusstsein, dass es normal ist, wenn in Change-Prozessen die Leistung vorübergehend sinkt, bevor sie wieder steigt. Also ist dies kein Grund, am Projekt oder an sich selbst als Führungskraft zu zweifeln.
• Stellen Sie Ihren Führungskräften einen Coach zur Seite, den Sie bei Bedarf kontaktieren können, um mit ihm Lösungen für schwierige Führungssituationen zu entwerfen.
Fehler 7: Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung.
Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bewältigt. Sie vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bewährt. Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt, und seine Leistung sinkt. Denn er bewegt sich sozusagen so lange auf schwankendem Boden, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser Übergangszeit in ihre alten, gewohnten Verhaltensmuster zurück, sofern sie keine Unterstützung erfahren.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Machen Sie sich als Führungskraft anhand von Beispielen - aus ihrem beruflichen oder privaten Alltag - bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen.
• Reagieren Sie entsprechend gelassen und zuversichtlich, wenn es Ihren Mitarbeitern nicht auf Anhieb gelingt, das gewünschte Verhalten zu zeigen, oder sie immer wieder in alte Gewohnheiten zurückverfallen. Ermutigen Sie sie, auf dem eingeschlagenen Weg fortzufahren und/oder einen neuen Versuch zu wagen.
• Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern immer wieder darüber, wie Sie (und das Unternehmen) sie beim Zeigen eines neuen Verhaltens unterstützen können.
• Führen Sie diese Mitarbeitergespräche nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit hierfür.
Fehler 8: Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt.
Betreibt ein Unternehmen business as usual, läuft meist alles wie geschmiert. Anders ist es, wenn es einen Veränderungsprozess durchläuft. Dann ist stets Sand im Getriebe - zum Beispiel, weil Mitarbeitern die nötige Kompetenz fehlt. Oder weil Zuständigkeiten neu geregelt werden müssen. Oder weil die Zusammenarbeit neu definiert werden muss. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial.
Deshalb sollte bei Change-Projekten im Betriebsalltag ausreichend Raum bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerstände. Das heißt: Die Zahl der Zweifler steigt, ehemalige Projektbefürworter ziehen sich resigniert zurück. Und: Projektgegner schmieden heimlich Koalitionen, um das Projekt zu Fall zu bringen.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar: In Change-Prozessen läuft nie alles wie geschmiert. Denn dann betreten das Unternehmen und seine Mitarbeiter Neuland.
• Vermitteln Sie ihnen, dass hieraus ein erhöhtes Konfliktpotenzial und somit ein erhöhter Gesprächs- und Regelungsbedarf resultiert.
• Suchen Sie immer wieder das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern darüber, wo es in der alltäglichen Zusammenarbeit noch hakt.
• Praktizieren Sie eine Politik der offenen Tür - das heißt, seien Sie für Ihre Mitarbeiter stets ansprechbar.
Fehler 9: Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert.
Analysiert man gescheiterte Projekte, dann zeigt sich meist: Viele Mitglieder der Organisation spürten früh: "Hier läuft etwas schief." Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen. Vielmehr wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot.
Ein häufiger Grund hierfür: Die Mitarbeiter haben Angst, dass sie, wenn sie auf Probleme hinweisen, als Bedenkenträger abgestempelt werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpläne (und Projektmanagement-Standards) als "heilige Kühe" betrachtet, die man nicht schlachten darf. Und ein Abweichen von ihnen wird als ein Scheitern bewertet. Dabei sind Pläne nur Hilfsmittel. Also sollten sie regelmäßig überprüft und bei Bedarf modifiziert werden.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Sorgen Sie für eine Atmosphäre des Vertrauens, in der sachlich begründete Bedenken und mögliche Fehlentwicklungen thematisiert werden können.
• Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar: Es ist normal, dass sich in Change-Projekten gewisse Vorgehensweisen als nicht optimal oder gar Sackgassen erweisen, weil eben Terra nova.
• Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern das Bewusstsein: Ein frühes Sich-Eingestehen "Wir sind auf dem Holzweg" ist besser, als starr am vereinbarten Vorgehen festzuhalten. Denn dann kann der Weg zum Ziel korrigiert werden.
Fehler 10: Das Topmanagement sitzt im Elfenbeinturm.
Oft verlaufen Change-Projekte wie folgt: Das Topmanagement verkündet die angestrebte Veränderung - zum Beispiel in einer Mitarbeiterversammlung. Anschließend überträgt es die Projektverantwortung einem Steuerungsteam. Danach kehrt es wieder zu seiner Alltagsarbeit zurück, und lässt sich fortan vom Steuerungsteam regelmäßig über den Projektfortschritt informieren. Im Projekt selbst ist das Topmanagement fortan aber nicht mehr aktiv - zumindest nicht für die Mitarbeiter erkenn- und sichtbar.
Bei einem solchen Vorgehen kommt bei den Mitarbeitern die Botschaft an: So wichtig scheint unseren Chefs das Projekt nicht zu sein, sonst würden sie sich stärker darum kümmern. Also messen auch sie ihm eine geringe Bedeutung bei. Entsprechend zäh ist der Projektverlauf, weil Promotoren im Topmanagement fehlen.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Machen Sie sich als Topmanager bewusst: Welche Bedeutung Mitarbeiter einem Projekt bemessen, hängt stark davon ab, welche Bedeutung das Topmanagement aus Sicht der Mitarbeiter dem Projekt beimisst.
• Betonen Sie deshalb in Ihrer Mitarbeiter-Kommunikation immer wieder, dass das Erreichen der Projektziele für Sie eine hohe, wenn nicht gar die höchste Priorität hat.
• Bringen Sie dies auch dadurch zum Ausdruck, dass Sie den Projektverantwortlichen - auch gegenüber den "Bereichsfürsten" - stets den Rücken stärken.
• Zeigen Sie Präsenz im Projekt. Zum Beispiel, indem Sie regelmäßig den Kontakt mit Mitarbeitern auf der operativen Ebene suchen und sich bei ihnen erkundigen: Wie läuft das Projekt? Was braucht ihr zur Unterstützung?
Fehler 11: Teilerfolge werden nicht kommuniziert und gefeiert.
Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Noch mehr Zeit vergeht, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt - und zum Beispiel aus einem "Beamten-Apparat" ein "kundenorientierter Dienstleister" wird. Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: "Es bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran." Auch deshalb ist ein Projekt-Monitoring wichtig, damit auch kleine Fortschritte wahrgenommen, dokumentiert und gewürdigt werden können. Denn dies sorgt dafür, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.
Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:
• Betreiben Sie ein Projekt-Monitoring - um Zielabweichungen früh zu erkennen und regelmäßig kleine Teilerfolge verkünden zu können.
• Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern nicht nur regelmäßig darüber, was es noch zu tun gilt, sondern auch darüber, was sie (als Person) schon erreicht und bewirkt haben.
• Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern das Bewusstsein, Einstellungs- und Verhaltensänderungen sowie kulturelle Veränderungen brauchen ihre Zeit, und ermutigen Sie sie, mit ihrem Bemühen fortzufahren.
• Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum großen Ziel. Und ziehen Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal die Spendierhosen an. Bestellen Sie zum Beispiel auf Firmenkosten für jeden eine Pizza. Denn nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bemühen fortzufahren, als die Erfahrung: Mein/unser Einsatz und Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.