CIOs müssen einen kontinuierlichen Wandel vorantreiben und leistungsstarke Teams aufstellen. Weniger gefragt ist künftig nach Ansicht einiger Experten die vielbeschworene emotionale Intelligenz.
"In" sind der Aufbau hochperformanter Teams, der Ruf nach Perspektivenwechsel, Ständiges Lernen, das Anheuern fachfremder Kräfte, interne Transformation und Change
"Out" sind Nerds, Angst vor Risiko, das Ziel, allen Abteilungen Lösungen anbieten zu können, emotionale Intelligenz als Forderung an CIOs, Ergebnis-orientierung und IT Leader, die nur "den Laden schmeißen"
CIOs müsen leistungsstarke Teams aufbauen. Foto: SFIO CRACHO - shutterstock.com
So schnell wie die IT selbst ändern sich auch die Tipps, die CIOs in ihrer Funktion als Führungskräfte angedient werden. Unsere Schwesterpublikation cio.com hat einige dieser Ratschläge von Brancheninsidern kommentieren lassen. Das Ergebnis sind sechs Trends, die weiterhin auf der Agenda stehen, und sechs, die sich totgelaufen haben.
1. Die Forderung nach hochperformanten Teams bleibt "in": In Deloittes Global CIO Survey 2018 nannte die Mehrheit der CIOs den Aufbau eines hochperformanten Teams als entscheidend. Das habe ihre Karriere vorangebracht. Das Attribut hochperformant heißt für Alexander Rinke, CEO von Celonis, Collaboration und Transparenz zu ermöglichen. Ziel ist das Aufbrechen von Silos. Sten Tamkivi von der Mobile Management-Firma Topia rät, sich an der Arbeitsweise von Startups zu orientieren.
Cultural Change bei Klöckner
Aus dem alten Treppenhaus ins helle Loft Durch das alte Postgebäude geht es eine alte Treppe hoch, ehe man in den hellen, loftartigen Räumlichkeiten von klockner.i ankommt.
Hippes Loft in der Zinnowitzer Straße Die neuen Räumlichkeiten im alten Postgebäude hat koeckner.i erst vor kurzem bezogen. Neben Büros und Konferenzräumen...
... laden Kicker, Dartscheibe und selbst gebaute Palettenmöbel zum Entspannen oder zu kreativen Meetings ein.
Alles ist im Fluss Die Softwareentwickler von kloeckner.i ziehen bald in ein Großraumbüro um, denn sie werden immer mehr. Kein Problem, denn die Türschilder im ganzen Unternehmen sind mit Non-Permanent-Marker beschriftet und können jederzeit problemlos angepasst werden.
Klöckners Digitalstrategie als "Big Picture" Konzern-CIO Michael Hilzinger (rechts) und Kommunikationschef Christian Pokropp erklären, wo Klöckner hin will, wie kloeckner.i dabei hilft und wie man die Mitarbeiter beim Wandel begleitet.
Agil, na klar Überall in den Räumen bei kloeckner.i finden sich Beispiele für agiles Arbeiten wie die für Scrum üblichen Zettelwände, die den Fortschritt in Projekten analog visualisieren und transparent machen.
ReDI School of Digital Integration Klöckner engagiert sich als Hauptsponsor bei ReDI, der 2016 gegründeten Initiative, die Flüchtlinge in Abendkursen und Praktika zu Programmierern ausbildet.
ReDI-Räumlichkeiten Auch die ReDI School hat Räumlichkeiten im neuen Loft an der Zinnowitzer Straße.
2. "Out" sind reine Technikexperten: Beim Stichwort Startup hakt Rocky Subramanian ein, Senior Vice President Midwest Region bei SAP. Gerade einige Startups zeigten, dass Nerds scheitern können, betont er. Die besten technischen Ideen nützen nichts, wenn man sie nicht kommunizieren und dem Kunden schmackhaft machen kann.
3. Perspektivenwechsel ist "in": Drew Lydecker von Avant Communications sieht CIOs gefordert, jenseits bekannter Namen mit völlig unbekannten Partnern zu kooperieren. Vielleicht gibt es zu einigen davon bereits Erfahrungen in der Peer Group. Daran schließt der nächste Punkt an.
Das größte Risiko: Innovationen nicht schnell genug aufgreifen
4. Risikoscheu ist "out": Lydecker ergänzt, dass CIOs lange danach beurteilt wurden, wie sie Risiken abwägen und managen. Heute besteht das größte Risiko für einen IT-Entscheider aber darin, Innovationen nicht schnell genug aufzugreifen. "Sie können sich nicht länger an dasselbe Zehnjahres-Playbook halten, wenn sich das Unternehmen digital transformieren will."
5. "In" ist, wer ständig lernt: "Heute fordert das Business die Implementierung von Machine Learning, Künstlicher Intelligenz und Robotic Process Automation", beobachtet Bill Mickow, CIO bei Follett. Um gleich anzufügen: "Als CIOs können wir uns nicht mehr hinter der Komplexität der Technologie verstecken."
In der zitierten Deloitte-Umfrage geben denn auch 96 Prozent der CIOs an, das Business beziehungsweise das ganze Unternehmen auf technologische Herausforderungen vorbereiten zu wollen. Gleichzeitig haben jedoch nur 66 Prozent aktiv Lehrpläne dafür entwickelt.
6. Wer jedem Lösungen anbieten können will, ist "out": Kein IT-Team kann heute und künftig jeder Anforderung im Unternehmen gerecht werden und für alle Abteilungen alle Anwendungen entwickeln. Stattdessen müssen CIOs geeignete Fachspezialisten finden und in ihr Team integrieren.
7. Wer Fachfremde einstellt, ist "in": Kristi Lamar, Managing Director bei Deloitte, spricht von einer wachsenden Zahl an Unternehmen - auch unter ihren Kunden - die fachfremde Mitarbeiter einstellen. Lamar argumentiert mit Studien, die den Vorteil sogenannter diverser Teams belegen. Wichtig ist, dass die Kandidaten Lernbereitschaft mitbringen.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
8. Emotionale Intelligenz ist "out": Diese überraschende Aussage muss allerdings relativiert werden. Emotionale Intelligenz ist nach wie vor gefragt, aber nur bedingt als Attribut von CIOs. So sagt etwa Doug Babin von Schellman and co, dass es mittlerweile Tools gibt, die Soft Skills von Menschen beurteilen können. Aufgabe des CIOs ist es nicht, jeden einzelnen Mitarbeiter einzuschätzen, wohl aber das Team als Ganzes. Ein IT-Entscheider muss verstehen, was sein Team antreibt und wie er es zu Höchstleistung führt.
9. "In" ist, wer die innere Transformation vorantreibt: Dahinter steht für Karl Mosgofian, CIO bei Gainsight, eine Rollenverschiebung weg vom Betrieb und hin zur Strategie. Von IT Leadern wird zunehmend erwartet, Vorschläge für die Transformation des Unternehmens zu unterbreiten und strategische Firmenziele technologisch zu adressieren.
Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit gefragt
10. Reine Ergebnis-Orientierung ist "out": Das knüpft an Mosgofians Aussage an. Wichtiger als die Orientierung am Ergebnis ist die Fähigkeit eines CIO, die richtigen Mitarbeiter für die Transformation zu finden. Deloitte-Managerin Lamar betont, dass hier Punkte wie Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit eine Rolle spielen.
11. "In" sind Change-Agenten: Justin Newcom, Vice President bei Omnitracs, rät CIOs, ein breites Netz an Experten aufzubauen, die Veränderungen umsetzen können. Im Idealfall kann der CIO damit alle Möglichkeiten adressieren, die aus neuen Geschäftsfeldern oder Firmenkäufen entstehen.
12. CIOs, die "den Laden am Laufen halten", sind "out": Die große Klammer um die jetzt und künftig gefragten Skills lautet Innovation. Selbstverständlich werden Unternehmen weiterhin eigene IT-Systeme betreiben und Fachkräfte brauchen, die das erledigen. Wer aber die Karriereleiter hinaufsteigen will, muss sich als IT-Führungskraft verstehen, die die digitale Transformation und Innovation vorantreibt.