40 CEOs und andere Top-Manager internationaler Konzerne hat Accenture im vergangenen Jahr ausführlich interviewt. Drei Erfolgs-Faktoren für globale Management-Teams haben die Autoren um Robert J. Thomas aus den Ergebnissen jetzt herausdestilliert und im "Outlook"-Magazin von Accenture veröffentlicht.
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Auf einen einzigen Punkt bringt es sogar R Gopalakrishnan, der in Indien bei Tata Sons im Vorstand sitzt: "Kreative Spannungen meistern" müsse der globale Manager. Derartige Spannungen gibt es viele: Vereinheitlichen und Vielfalt zulassen, global und gleichzeitig lokal denken und die verschiedenen kulturellen Mentalitäten in einer Unternehmenskultur zusammenführen.
Drei Erfolgsfaktoren führen zum Ziel
1. Ein klarer Fokus: "Weltweite Führungsteams müssen sich klar darüber sein, warum es sie gibt", schreiben die Accenture-Autoren. Ohne Blick für ihre zentrale Verantwortung verzetteln sich internationale Business-Entscheider; es kommt zu Frust, Aufgaben werden doppelt und dreifach erledigt. Angesichts der Komplexität des Business und des hohen Risikos weltweiter Unternehmungen werde das schnell problematisch.
Diese Strategien können laut Accenture helfen:
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Fokus-Teams: Immer wiederkehrende Entscheidungen an spezialisierte Teams delegieren, wie es auch Parlamente mit ihren Ausschüssen tun. Solch einen Weg ging beispielsweise die internationale Nobel-Hotelkette Four Seasons.
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Leadership-Charta: Ob die Manager für zwei Stunden in einen Raum gesperrt werden oder, wie bei Tata Chemicals, regelmäßig gemeinsam in Klausur gehen: Wichtig ist, dass sie sich klare Prinzipien geben, also Ziele und ihre Vorgehensweisen. Es schafft Vertrauen, diese ins Unternehmen zu kommunizieren. Und wenn es ist: "Wir sprechen mit einer Stimme". Dann ist schon viel gewonnen.
2. Flexibel bleiben: Auch wenn Top-Manager gemeinsam in eine Richtung schreiten müssen, dürfen sie sich ihre Agilität nicht abgewöhnen. Entscheidend sei es, dass sich Manager in Teams verschiedener Größe, Zusammensetzung und Führungsstilen einfügen können.
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Hemant Nerurkar, Managing Director bei Tata Steel, erzählt, dass er sich jedes Mal klar darüber sein müsse, ob er nun als Asien-Chef, Outsourcing-Chef oder Top-Manager aus der Finanzabteilung in einem Raum sitze. Jede Rolle ist mit anderen Prioritäten und Aufgaben verbunden.
Flexible Manager brauchen flexible Teams
Um diese Flexibilität umzusetzen, empfiehlt Accenture, zusätzlich zu den üblichen Führungsgremien temporäre Teams aufzubauen, die kurzfristig für spezielle Aufgaben aktiviert werden können. Zudem müssten Manager ihre Entscheidungs-Stile variabel wählen können, je nach Dringlichkeit, Risiko-Level und kulturellem Kontext.
3. Ein Fuß in der Zukunft: Leben und Handeln müssen Top-Manager im Hier und Jetzt - und trotzdem auf Eventualitäten der Zukunft vorbereitet sein: Naturkatastrophen oder havarierte Atomreaktoren, aber auch bahnbrechende Erfindungen, die den Markt auf den Kopf stellen.
Mike Eskew hat während seiner Zeit als UPS-CEO immer wieder Erfinder mit ihren neuen Technologien eingeladen, um sein Führungsteam zu treffen. Ebenso brachte er sein Team mit anderen Kulturen oder sozialen Gruppen in Kontakt. Es ging um eines: den Horizont erweitern.
Der Europachef eines chinesischen Telekommunikations-Anbieter holte sich Professoren und Köpfe von Unternehmen und Institutionen aus aller Welt, die dem Top-Management mit Kritik und Beratung zur Seite stehen sollten. Andere Spitzen-Manager nutzen die Informationen, die im eigenen Unternehmen stecken. Sie analysieren Querschnitts-Daten aus den IT-Systemen ihrer Firma, um daraus mögliche zukünftige Szenarien abzuleiten.
Lernfähigkeit und ein Reisepass
Es sei nicht der abgenutzte Reisepass, der den globalen Horizont eines Top-Managers ausweist, auch nicht sein Flugmeilen-Konto. Entscheidend sei seine Lernfähigkeit, sagt Anil Gard, HR-Chef für Asien des Haushaltsgeräte-Herstellers Whirlpool of India Kann er auf unbekanntem Terrain, in einem fremden Land oder einer neuen Aufgabe, schnell ein Team aufbauen, Marktlücken entdecken und strategische Partnerschaften aufbauen?