Das Scheitern von IT-Projekten ist ein Dauerthema in der Branche. Wie wir erst vor kurzem berichtet haben, werden laut einer Befragung der Bostoner Standish Group nur 32 Prozent der Vorhaben in der geplanten Zeit fertig, verschlingen nicht mehr als das veranschlagte Budget und erfüllen die anfangs festgelegten Anforderungen.
Grund genug, nach den Ursachen und deren Vermeidung zu forschen. Der frühere Projekt-Manager und jetzige Berater bei Ectropis im US-Bundesstaat Illinois Jim Vaughan nimmt sich in einem Blog-Beitrag für CIO.com die Frage nach dem richtigen Personal fürs Projekt-Management vor.
Vaughan wirft zunächst einen Blick auf das weltweit tätige Project Management Institute (PMI), das so etwas wie die Standesvertretung der Projekt-Management-Szene ist. Er habe sich anfangs gewundert, dass Greg Balestrero, der Leiter des PMI, kein ausgewiesener Projekt-Manager sei, bekennt Vaughan. Dann sei ihm klar geworden, Balestrero sei nun einmal der Chef des Instituts, nicht dessen Projekt-Manager. Sprich: An seiner Stelle einen Projekt-Manager einzusetzen, wäre falsch.
Umgekehrt wünscht sich Jim Vaughan allerdings, dass auch bei Projekten in Firmen nicht die falschen am Steuer sitzen. Dort seien Projekt-Manager die Richtigen.
IT-Experten sind schlechte Projektleiter
Einer der drei größten Fehler von Unternehmen auf diesem Feld sei, Technik-Experten IT-Vorhaben leiten zu lassen. Das sei allerdings ein typisches Szenario. Ein IT-Profi mache seit langem tadellos und hervorragend seine Arbeit, gilt als verlässlich. Wenn dann ein Projekt zu leiten ist, wird er gefragt - und scheitert nicht selten, wie Vaughan beobachtet.
Der Grund: Viele IT-Profis eignen sich nicht dafür, ein Vorhaben zu organisieren und zu koordinieren. Stattdessen wollen sie lieber selbst die schmutzige Arbeit machen. Sie arbeiten gut in oft chaotischen Situationen und sehen keinen Sinn im durchorganisierten Ablauf von Projekten.
Falsche Vorgaben für IT-Projekte
Den zweiten großen Fehler machen Firmen laut Berater Jim Vaughan häufig bei der personellen Ausstattung der Einheit, die von der Unternehmensleitung abgestellt wird, um das Projekt-Management zu unterstützen. "Da sitzen oft Theoretiker, die noch nie selbst ein Projekt erfolgreich geführt haben", bemängelt Vaughan. Sie entwickeln Prozesse und Richtlinien, die auf dem Papier oft gut aussehen, aber in der Firmen-Wirklichkeit nicht funktionieren.
Bei dieser Konstellation gibt es zwei typische Verläufe. Entweder die Unternehmensleitung besteht darauf, dass die Projekt-Manager die Richtlinien übernehmen. Das ist laut Vaughan der Punkt, ab dem Projekte aus dem Ruder laufen. Das zweite mögliche Szenario ist, dass die Projekt-Manager die Vorgaben nicht beachten und ihr Projekt so zu Ende bringen, wie es aus praktischer Sicht sinnvoll ist. Nach beiden möglichen Verläufen steht für das Unternehmen die Schlussfolgerung: Das Projekt-Management ist gescheitert. Dabei saßen nur die falschen Leute am Tisch.
Projektmanager grün hinter den Ohren
Ein dritter großer Fehler ist es laut Vaughan, beim Projektmanagement zu sparen, indem nur junge und unerfahrene Mitarbeiter als Leiter eingesetzt werden. Viele Firmen stellen nach Beobachtung des Beraters Projektmanager mit nur fünf Jahren oder noch weniger Berufserfahrung ein. Diese Leute sollen dann Verantwortung übernehmen und ein Vorhaben steuern.
Junge Projekt-Manager lassen sich bevormunden
Weil ihnen die Erfahrung im Umgang mit den Führungskräften auf höheren Ebenen fehlt, ordnen sie sich diesen oft einfach unter. Letztlich leitet dann der Vorgesetzte das Projekt, der eigentliche Projekt-Manager gibt seine Vorgaben nur nach unten weiter.
Auch diese personelle Fehlausstattung lasse dann auf der Führungsebene den Eindruck aufkommen, dass das Projekt-Management als solches gescheitert sei. Weit gefehlt, meint Vaughan. Man hätte nur die richtigen Leute einstellen müssen: erfahrene Projekt-Manager, die sich nicht bloß auf Technik fokussieren.