IT-Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich effizient und effektiv an wechselnde Geschäftsanforderungen anzupassen. Aus technologischer Sicht stehen hierzu Konzepte wie Virtualisierung, Cloud Computing oder Software-as-a-Service zur Verfügung. Um jedoch auch aus organisatorischer Sicht den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden und die IT am Business auszurichten, muss diese auf Leistungsfähigkeit und IT-Risikobeherrschung hin optimiert werden. Zudem müssen Rollen und Fähigkeiten innerhalb der IT sowie IT-Governance-Strukturen (Prinzipien, Prozesse, Kennzahlen) neu strukturiert werden.
IT-Organisation zur strategischen Flexibilität und Geschäftsorientierung
Die drei zentralen Komponenten bei der Neuausrichtung der IT-Organisation sind: aufbauorganisatorische Struktur (Organisational Structure), IT-Governance Modell, IT-Management Prozesse (Governance & Processes) und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (Workforce), ihre Fähigkeiten an den geschäftlichen Anforderungen auszurichten:
Erstens: IT-Aufbauorganisation
Die Neuausrichtung beziehungsweise Weiterentwicklung der IT-Aufbauorganisation ist derzeit bei vielen Unternehmen hoch priorisiert. Die Motivation ist eine häufig zweite oder dritte Iteration zur Zentralisierung und Globalisierung der IT-Funktion. Bei übergreifenden IT-Services wie Infrastruktur oder Middleware-Layer ist dies möglich und sinnvoll sowie eine Grundlage für die Neuausrichtung wichtiger Rollen wie Kunden bzw. Anforderungs-, Service oder Supplier/Delivery Manager.
Für entsprechend ausgewählte "Shared IT Services" ist eine Etablierung als Centers of Excellence (CoE) empfehlenswert: So wird einerseits eine kritische Masse an Erfahrung erzeugt und andererseits die Auslastung wichtiger Ressourcen optimal gesteuert – überdies ist ein erfolgreiches Outsourcing mit den erwarteten Einsparpotenzialen realisierbar. Doch muss sichergestellt werden, dass die Architekturkompetenz im Unternehmen verbleibt.
Governance, Prozesse und Workforce
Für die Unternehmens-IT sollte ein konsequentes Business Management etabliert werden, durch das Verbesserungsmaßnahmen in der IT-Aufbauorganisation auf die Kundenschnittstelle sowie die Steuerung externer IT-Dienstleister fokussiert werden. An der Kundenschnittstelle ist die Glaubwürdigkeit und Qualität der Beratungskompetenz, basierend auf dedizierten Rollen, die sich um das Alignment in Richtung Business kümmern (bspw. durch sogenannte "Relationship Manager"), zu stärken.
Zweitens: IT-Governance und Prozesse
Eine weitere Komponente zur verbesserten Flexibilität und geschäftlichen Orientierung findet sich im Bereich IT-Governance und Prozesse. IT-Organisationen sollten in einem ersten Schritt mit der Definition verbindlicher IT-Governance-Prinzipien beginnen und somit Verantwortlichkeiten innerhalb der IT regeln: beispielsweise für die Zusammenarbeit zwischen Business Units und zentraler IT-Funktion sowie für die Steuerung von IT-Providern. Die Prinzipien orientieren sich an übergeordneten Grundsätzen der Corporate Governance.
Die Umsetzungsgeschwindigkeit bedeutender IT-Initiativen kann darüber hinaus durch die Etablierung von Gremien vorangetrieben werden. Es hat sich bewährt, gemischte IT-Governance-Boards aus Vertretern der Business- und IT-Seite einzuführen, die so einen hohen Grad an Geschäftsorientierung gewährleisten.
Weiteres Optimierungspotenzial bietet das Design neuer oder die Anpassung vorhandener IT-Governance-Prozesse mit einer Implementierung wirksamer Kontrollen oder Kennzahlen für die erfolgskritischen IT-Prozesse, um die Geschäftsorientierung nachhaltig mit einem messbaren Wertbeitrag zu hinterlegen.
Drittens: Workforce
Im Bereich der Workforce bietet sich IT-Organisationen die Chance, Flexibilität und Geschäftsorientierung nachhaltig positiv zu beeinflussen. Besonders relevant erweist sich immer wieder, die Mitarbeiterentwicklung nicht kurz-, sondern langfristig zu planen. Dies kann beispielsweise mittels Qualifikationsprofilen erfolgen, die zur (halb-) jährlichen Trainingsplanung herangezogen werden.
Aufbau einer IT-Organisation
Der Fokus muss auf spezifische IT- und Business-Kompetenzen gelegt werden, einschließlich Projekt-Management. Solche Maßnahmen helfen nicht nur der Leistungsfähigkeit der Belegschaft, sondern auch, die IT-Funktion attraktiver zu gestalten.
Die Abb. 2 einer globalen IT-Infrastruktur zeigt eine Aufbauorganisation, die klare Schnittstellen insbesondere zum Kunden (Demand Side) und zur IT-Leistungserstellung (Supply Side) hat. Mit dieser Organisation ist eine optimale Bündelung von Entscheidungsrechten, Aufgaben und Kompetenzen in IT-Organisationseinheiten einerseits, sowie eine sehr klar strukturierte IT-Governance in den wesentlichen Spannungsfeldern zu den Kunden und Lieferanten der IT realisiert.
Bei der Gestaltung stand die Kundenschnittstelle der IT-Organisationseinheiten (Business Interface & Demand) zu den Geschäftseinheiten im Mittelpunkt – um Anforderungen, Services und Projekte optimal zu beraten, zu priorisieren und konsistent an die Delivery zu beauftragen. Als übergreifende Funktion ist die Strategy, Planning, Portfolio & Architecture Einheit implementiert, die schnelle Entscheidungen moderiert und damit auch sicherstellt. Das setzt eine entsprechende Durchsetzungsstärke der zentralen CIO Rolle voraus.
Die Service Management & Integration Einheit reicht die Aufträge aus der Business Interface & Demand Einheit an die Delivery beziehungsweise die strategischen Service Provider weiter, und stellt die Qualität der Projekte und Services durch konsequentes Qualitätsmanagement bzw. Controlling sicher. Die Service Delivery Suppliers erbringen die Leistungen in Zulieferung zu den geschäftsorientierten End-to-End IT Services.
Dieses erfolgreiche Beispiel der Umsetzung einer neuen IT-Organisation zeigt den Zusammenhang von Aufbauorganisation, Governance Strukturen und den Mitarbeitern auf.
Die Erfolgsfaktoren einer Neuausrichtung der IT-Organisation
Eine Erkenntnis aus zahlreichen Kundenprojekten zur Neuausrichtung oder Weiterentwicklung von IT-Organisationen ist, dass die Anpassung der Governance Strukturen und Prozesse sowie deren Einsatzoptimierung z.B. durch Kompetenzzentren und der Mitarbeiterentwicklung wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen.
Nur eine vollständige Betrachtung und konsistente Ausgestaltung aller drei Kernbereiche ermöglicht eine optimale Priorisierung geschäftlicher Anforderungen bzw. Investitionen, eine kundengerechte Umsetzung in der notwendigen Geschwindigkeit und damit eine Erzielung des Wertbeitrags für das Unternehmen.
Jörg Lohmann ist Senior Manager im Bereich Strategy & Operations bei Deloitte.