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In der Wolke sind die Dinge meist so einfach: So weit möglich ist alles standardisiert, und man zahlt wie im Wirtshaus. Also das, was man bestellt. Beim klassischen IT-Outsourcing hingegen sind die Abrechnungen oft ein Ärgernis. Mittlerweile gibt es deshalb hybride Preismodelle. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat untersucht, was davon zu halten ist. Außerdem präsentiert Autorin Stephanie Overby fünf Überlegungen, die CIOs dazu anstellen sollten.
Traditionellerweise werden beim IT-Outsourcing Application Maintenance und Entwicklungsdienstleistungen auf Input-Basis, Infrastruktur-Services hingegen auf Output-Basis bezahlt. Hybride Modelle kombinieren beides, gelegentlich auch noch mit einem dritten Mechanismus: Preisen, die am Geschäftsergebnis orientiert sind.
Gemischte Modelle werden immer beliebter
Diese gemischten Modelle legen an Beliebtheit immer mehr zu, wie Outsourcing-Berater Steven Kirz von Pace Harmon feststellt. „Getrieben ist das von einer Unzufriedenheit mit den traditionellen Modellen sowohl bei den Kunden als auch bei den Providern“, erläutert Kirz. „Aus Anwenderwarte führen die schlechten Resultate der üblichen Abrechnung pro Stunde zu Enttäuschung, aus Anbietersicht reduziert die Vereinheitlichung der technologischen Ressourcen die Margen.“
Eine Business-Outcome-Basis ist aus Anwendersicht oft in Teilen angestrebt, aber schwer durchgängig umzusetzen. Deshalb dienen hybride Modelle auch dazu, mit diesem Mechanismus zu experimentieren und Erfahrungen zu sammeln. In der Theorie bringen hybride Modelle ein Plus an Flexibilität mit sich.
Allerdings gibt es wie immer eine Kehrseite. „CIOs stehen vor der Herausforderung, nicht nur eine Vielzahl an Services, sondern auch eine Vielzahl an damit verbundenen Preis- und Vertragsmodellen zu integrieren“, sagt KPMG-Analyst Charles Arnold. Im Übrigen unterlägen die Liefermodelle einem ständigen Wandel. Man sollte also aufpassen, dass das gewählte Arrangement auch für spätere Entwicklungen noch passt oder zumindest anpassungsfähig ist.
Self Services nur begrenzt sinnvoll
Die potenziellen Vorteile des Mischansatzes reichen von verbesserter Lieferqualität über Senkung und leichtere Berechenbarkeit der Betriebskosten, Minimierung von Risiken und Redundanzen bis hin zu Innovations- und Transformationspotenzialen. Fünf Dinge sind dabei aber laut CIO.com zu bedenken:
1. Das Preismodell sollte sich an den eigenen Anforderungen orientieren: Kirz nennt als Beispiel Application Development and Maintenance (ADM). Ein Teil der ADM-Dienste kann in der Regel kostengünstig in einem Managed Services-Modell eingekauft werden. Zumeist gilt dies aber nicht für das gesamte ADM-Spektrum, so dass sich ein Mix aus Managed Services und Abrechnung pro Stunde anbietet.
2. Anreiz-Ziele klären: Preise verändern das Verhalten idealerweise in eine gewünschte Richtung. Deshalb sollten Performance-Metriken und Governance-Kontrollen eingesetzt werden, um diesen Effekt zu kontrollieren. Die von CIO.com befragten Experten warnen überdies davor, dass der Schuss auch in die falsche Richtung losgehen kann.
So ist es bis zu einem gewissen Grad sicherlich sinnvoll, als Alternative zu Anrufen beim IT-Helpdesk web-basierte Self-Service-Lösungen zu stimulieren. Wenn man diesen Anreiz aber übertreibt und sich die User serienweise beim vermeintlichen Selberhelfen verzetteln, kann das sowohl die Produktivität als auch die Zufriedenheit der Kunden arg trüben.
3. Klarheit anstreben: Am wichtigsten bei hybriden Verträgen ist nach Einschätzung des Beraters Kirz, dass die Anwender im Detail ihre eigenen Anforderungen verstanden haben. Auf dieser Basis könne im Dialog mit dem Provider nach Konzepten gesucht werden, wie man den Bedarf so exakt wie möglich preislich abbilden kann.
Gainsharing passt nicht immer
4. Veränderungen antizipieren: „Aus Governance-Perspektive kann es besonders in neu entstehenden Service-Feldern schwierig sein, komplexe Preisstrukturen zu managen“, warnt Charles Arnold von KPMG. Die Schwierigkeit besteht nach Einschätzung des Experten zunächst auf Seiten des Providers bei der korrekten Rechnungserstellung und dann beim Anwender, wenn er die Rechnungen überprüfen will. Das klinge erst einmal trivial und vernachlässigbar, so Arnold: „Während der Laufzeit eines Outsourcing-Vertrages kann sich das aber zu substanziellen Summen läppern.“
5. Vorsicht beim Gainsharing: Gainsharing kann in hybride Preismodelle eingebaut werden, um Innovationen zu befördern oder Kosten zu senken. Man setzt einen Anreiz zur Optimierung, indem man sich die Gewinne teilt. Was aber so unwiderstehlich klingt, hat durchaus seine Tücken. Damit Gainsharing funktioniert, müssen beide Parteien – Provider und Kunde – engagiert sein; nötig sind angemessene Governance und Unterstützung auf der Führungsebene.
KPMG-Experte Arnold meint, dass sich Gainsharing nicht unbedingt für ein umfassendes Service-Portfolio eigne. Besser passe der Ansatz, wenn er sich explizit auf eine einzelne Applikation beziehe. Insbesondere dann, wenn die Lösung innerhalb eines Business Cases als Instrument zur Steigerung des Umsatzes oder des Gewinns präsentiert werde.