Nervensägen gibt es überall, auch in der IT. Sie mischen sich überall ein und bremsen Innovationen aus. Lesen Sie hier, wie die Autoriät des CTO torpediert wird.
Nervensägen bereiten jedem CTO und CIO Kopfzerbrechen, weil sie innerhalb ihrer Teams zu gefährlichen Quertreibern werden können, die sowohl die Stimmung vergiften als Projekte gefähren. Foto: Andrii Yalanskyi - shutterstock.com
In der allgemeinen Lesart gilt der Chief Technology Officer (CTO) nicht nur als ein technisches Genie, sondern auch als ein Anker für das gesamte Team. Er sorgt als technologisches Herzstück eines Unternehmens für Innovation, treibt die technische Strategie voran und stellt sicher, dass das Team effizient und produktiv arbeitet. Manchmal tun Mitarbeiter aber - ob bewusst oder unbewusst - genau das Gegenteil und treiben ihren CTO damit in den Wahnsinn. Fünf Beispiele zeigen, wie das am besten geht:
Weg 1: Politics - Das gefährliche Spiel der Macht
In der komplexen Welt der IT-Politik kann toxisches Verhalten wie ein Virus wirken, das sich schnell ausbreitet und das gesamte Team infiziert. Toxisches Verhalten, Manipulation und das ständige Streben nach eigenen Vorteilen sind der Albtraum jedes CTOs. Wenn du als Mitarbeiter dein Ego in den Vordergrund stellst, deine eigene Agenda verfolgst und andere manipulierst, wird die Teamdynamik schnell zerstört.
Ein Mitarbeiter, der sich selten an Absprachen hält und sich in Themen einmischt, die nicht in seinem Zuständigkeitsbereich liegen, ist ein Paradebeispiel. Dieser Mitarbeiter kommuniziert oft eine andere Vision und Strategie, die dem vom CTO vorgegebenen Weg widersprechen. Die Folge: Ein CTO, der ständig Feuer löschen muss und dadurch wertvolle Zeit verliert. Aber es geht nicht nur um die direkten Konflikte: Das Ergebnis eines solchen Verhaltens kann das gesamte Team demotivieren und so zu allgemeinem Produktivitätsverlust führen. Es entsteht ein Umfeld des Misstrauens, in dem jeder Schritt hinterfragt wird und die Zusammenarbeit leidet.
Weg 2: Communication - Das Schweigen der Lämmer
Kommunikation ist das A und O in jedem Team. Doch was, wenn du als Mitarbeiter nicht ehrlich bist, Probleme verschleierst und ständig mit dem Finger auf andere zeigst? Mit solch einem Verhalten treibst du Misstrauen und Unsicherheiten im Team voran. Das geht ganz einfach, indem du dich auch hier wieder ständig in andere Themen einmischst und dann als Ausrede anführst, du wärst eigentlich mit anderen Problemen beschäftigt gewesen.
Dies zwingt deinen CTO dazu, ständig nachzuforschen und herauszufinden, was wirklich vor sich geht. Es ist nicht nur frustrierend, sondern auch zeitaufwendig. Wenn solche Kommunikationsprobleme nicht angegangen werden, können sie zu größeren organisatorischen Problemen führen. Projekte können ins Stocken geraten, und es kann zu Konflikten zwischen verschiedenen Abteilungen kommen, die nicht effektiv kommunizieren.
8 Fehler in der Kommunikation
Diese Kommunikationsfehler sollten Sie vermeiden Was Sie in Gesprächen und Debatten tunlichst unterlassen sollten, um Fehlinformationen, Konflikte und Imageschäden zu vermeiden.
Fachchinesisch benutzen Mit technischem Fachjargon um sich zu werfen, ist der größte Fehler, den IT-Verantwortliche in Gesprächen mit Nicht-IT'lern machen können. Viele Experten können nicht richtig einschätzen, wie tief das eigene Fachwissen geht und wo im Gegenzug das Fachwissen des Gegenübers endet. Hier kann es schnell zu Missverständnissen und Kommunikationsstörungen kommen.
Technische Probleme beklagen Wer in der Team- oder Vorstandssitzung über technische Probleme im Rechenzentrum oder anderen Unternehmensstellen klagt, darf sich nicht wundern, wenn diese Beschwerden Irritation und Unsicherheit auslösen. Kollegen, die nicht mit den beschriebenen Interna vertraut sind, verstehen in einem solchen Fall oft nur "Der hat massive Probleme, die er nicht in den Griff bekommt." Natürlich müssen IT-Probleme auch im großen Kreis thematisiert werden dürfen, das jedoch besser in einer sachlichen Art und Weise, die jeder verstehen und nachvollziehen kann.
Wie ein Verkäufer reden Manager, die bislang mit einem Business-Hintergrund tätig waren, und IT-Führungspositionen übernehmen, sprechen ihre neuen Untergebenen in einem aufgeblasenen Ton an und wirken dabei häufig wie Verkäufer, die die neueste Kollektion heiße Luft präsentieren.
Keine Fragen stellen Gute CIOs stellen sinnvolle Fragen und hören auf die Antworten. So gelangen oft neue Aspekte in die Diskussion. Dazu werden die Kollegen eingebunden und die Beziehung zwischen Manager und Team gestärkt. Warum viele IT-Verantwortliche anders vorgehen? Sie haben (meist unbegründet) Angst, als unwissend und inkompetent dazustehen.
Niemanden einbinden Gut ausgebildete CIOs sind überzeugt von ihren eigenen Ideen, welche Techniken sich wie am besten implementieren lassen. Viele vergessen darüber jedoch, dass auch die gesamte IT-Abteilung und der Vorstand womöglich noch eigene Ideen haben. Wenn CIOs ihre eigenen Vorstellungen ohne Rückfrage durchdrücken, verärgern sie deshalb viele Kollegen - selbst, wenn es die beste und richtige Wahl war.
Ängste schüren Wenn der Vorstand überzeugt werden muss, das IT-Budget aufzustocken, diese oder jene Anschaffung oder Migration vorzunehmen, neigen manche CIOs dazu, in ihrer Argumentation zu übertreiben oder zu simplifizieren. Wenn neue Server angeschafft werden sollen, hört sich das dann so an: "Wenn wir bis kommende Woche nicht zehn neue Server im Schrank stehen haben, bricht der ganze Laden zusammen!"
Den Wertbeitrag nicht herausstellen Viele CIOs betonen, wie wichtig die Unternehmens-IT ist. Die Vorstände verstehen aber häufig nicht, was die IT konkret zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Deshalb sollten IT-Verantwortliche in Präsentationen und Diskussionen immer noch einen Schritt weitergehen, als nur in den eigenen Grenzen zu argumentieren.
Mit PowerPoint einschläfern Zu viele Folien, zu viele Nichtigkeiten. Effiziente Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf die wichtigsten Infos konzentrieren, die das zuhörende Publikum direkt betreffen. Im besten Fall kann gänzlich auf PowerPoint verzichtet werden - gute Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie von selbst im Gedächtnis haften bleiben und nicht durch eine Armada von Aufzählungspunkten.
Weg 3: Delivery - Die Kunst des Nicht-Lieferns und die Falle des Perfektionismus
Wie jede andere Führungskraft auch, erwartet ein CTO vor allem eines von dir: Ergebnisse. Die erhält er aber nicht, wenn seine Teammitglieder laufend ihre Versprechen nicht halten, sich in Overengineering verlieren oder fehlerhafte Lösungen liefern. Das schaffst du zum Beispiel, indem du zu verkopft an eine Aufgabe herangehst, dich in Perfektionismus verlierst und nicht produktorientiert arbeitest. So stehen verzögerte Lieferungen und ein frustrierter CTO auf dem Programm. Aber es geht nicht nur um einzelne Projekte. Wenn solche Lieferprobleme häufig auftreten, kann dies das Image des Unternehmens schädigen und zu verlorenen Geschäftsmöglichkeiten führen.
Weg 4: Innovation - Die Angst vor dem Neuen
Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg in der IT. Wie kannst du aber die Tür versperren? Ganz einfach: ständig auf Tradition beharren, sich nicht weiterentwickeln und Innovation blockieren. Das schaffst du, indem du mit einem anderen Mitarbeiter ständig diskutierst, dich öffentlich streitest und am Ende zu keinem Ergebnis kommst. Das ist nicht nur unangenehm für alle Beteiligten und auch Außenstehenden, sondern führt dazu, dass Fortschritte ausgebremst werden.
Ein weiteres Beispiel ist ein Mitarbeiter, der stur auf eine veraltete Technologie besteht und das Team daran hindert, sich weiterzuentwickeln. Der CTO muss dann manuell Innovationen vorantreiben, um den Mitarbeiter zur Weiterentwicklung zu bewegen. Es bleibt auch nicht nur hierbei: Ein Mangel an Innovationsbereitschaft kann auch bedeuten, dass das Unternehmen Marktchancen verpasst und von der Konkurrenz überholt wird.
Die 5 schlimmsten Kollegen
Der Über-Versprecher Speziell in Situationen, in denen immenser Druck herrscht, neigen manche Mitarbeiter dazu, alle möglichen, absurden Versprechungen zu machen. Entweder um Aufmerksamkeit zu erringen oder um dem Vorgesetzten beziehungsweise dem Management zu gefallen. Versprechungen machen ist immer einfach, aber wenn das Mega-Projekt dann eben nicht in den versprochenen zweieinhalb Wochen abgeschlossen ist, ist das ungünstig. <br><br/> Alexander Maasik empfiehlt: "Wenn es ein Teammitglied gibt, das am laufenden Band falsche Versprechungen gibt, von denen bereits vorher klar ist, dass sie unmöglich einzuhalten sind, sollten Sie seine Worte nicht mehr für bare Münze nehmen. Wenn Sie können, verlängern Sie den Zeitrahmen und/oder erhöhen Sie Budget oder Ressourceneinsatz, um Engpässe in anderen Bereichen kompensieren zu können."
Der Verantwortungsschieber Dann gibt es diese Kollegen, die das Collaboration-Prinzip der geteilten Verantwortung auf ihre ganz eigene Weise interpretieren. Getreu dem Motto: "Die anderen werden es schon richten." Experte Maasik rät in einem solchen Fall dazu, dem betreffenden Mitarbeiter eine definierte Rolle und spezifizierte Verantwortlichkeiten im Team zuzuweisen. Alternativ könnten Sie den Verantwortungsschieber auch fragen, ob es Bereiche gibt, die ihn besonders interessieren. Eventuell könnten Sie so seine Leistungs-Leidenschaft neu entflammen. <br><br/> "Manchmal können Sie solche Leute motivieren, indem Sie ihnen Führungsverantwortung übertragen oder ihnen die Verantwortung für ein bestimmtes Gebiet/Thema übertragen, das ihnen am Herzen liegt. Sollte betreffender Kollege allerdings für ausschweifende Arbeitsunlust bekannt sein, hilft unglücklicherweise nur, ihn (oder sie) im Auge zu behalten und sich wenn nötig an höhere Instanzen zu wenden."
Der Fremdfeder-Connoisseur Es ist nur menschlich, nach Wertschätzung und Anerkennung zu streben. Aber einige Menschen übertreiben das in einem Ausmaß, dass sie fast schon selbst daran glauben, wenn sie sich fälschlicherweise die Erfolge anderer zuschreiben. <br><br/> Maasik: "Leider nimmt der Enthusiasmus dieser Leute rasant ab, wenn es darum geht, die Verantwortung für Misserfolge zu übernehmen. Um solchen Entwicklungen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, genau festzuhalten, wer für welchen Part der Projektarbeit zuständig ist. So können auch alle Beteiligten sehen, wer welchen Beitrag leistet. Sollte jemand auf das Einheimsen von Lorbeeren bestehen, stellen Sie sicher, dass derjenige auch im Fall des Misserfolgs sein Fett abbekommt."
Der Makel-Magnat Nicht führt die Team-Moral schneller und geradliniger in den Abgrund, als einer, der ständig nur kritisiert, auf Fehler "hinweist" oder sich über jeden Aspekt eines Projekts nur beschwert. Egal, ob es um Zuständigkeiten, Workloads oder die Strategie geht, der Makel-Magnat hat einfach immer was zu meckern. <br><br/> "Dieses Verhalten ist absolutes Gift für das Teamwork. Diese Leute verbringen mehr Zeit damit, sich zu beschweren, als mit der Erfüllung ihrer Aufgaben. Der beste Weg solche Menschen zu handlen: 1. Ignorieren Sie das Gemecker, 2. Geben Sie ihm so viel Verantwortung, dass er (oder sie) keine Zeit mehr hat rumzujammern."
Der Aussteiger Manche Leute arbeiten besser alleine. Ist auch gar kein Problem. Außer es handelt sich um Personen, die in Team-Projekte eingebunden sind. Dann könnte jemand, der Anweisungen aus Prinzip ignoriert und affin für Alleingänge ist, das ganze Projekt auf's Spiel setzen. <br><br/> Deswegen empfiehlt auch Alexander Maasik, solche Leute lieber aufs "Abstellgleis" zu befördern: "Finden Sie einen Bereich im Projekt, an dem ein solcher Mitarbeiter alleine arbeiten oder sich selbst verwirklichen kann. So holen Sie das Maximum an Produktivität aus diesem Kollegen heraus und stellen gleichzeitig sicher, dass der Rest des Teams intakt bleibt."
Weg 5: Time - Die tückischen Zeitdiebe
Zeit ist in der IT-Branche ein wertvolles Gut. Doch was, wenn Mitarbeiter nicht nur ihre eigene Zeit verschwenden, sondern auch die ihrer Kollegen und Vorgesetzten? Ein unsicherer Mitarbeiter, der ständig beim CTO nachfragt und ihn so sehr bindet, dass der CTO die Aufgabe fast selbst erledigen muss, ist ein klassisches Beispiel.
Es ist, als würde man versuchen, ein Puzzle zusammenzusetzen, während jemand ständig die Teile wegnimmt. Doch es geht nicht nur um die direkte Zeitverschwendung. Wenn du ständig die Zeit deines CTOs in Anspruch nimmst, kann dies auch indirekte Auswirkungen haben. Andere Teammitglieder könnten beginnen, das Verhalten zu kopieren, oder sie könnten sich vernachlässigt fühlen, weil der CTO ständig mit den Anfragen von dir beschäftigt ist.
Fazit
Natürlich ist dieser Beitrag nicht als Aufruf zu verstehen, dem eigenen CTO die Arbeit zu erschweren. Es liegt auf der Hand, dass ein CTO die schwierige Aufgabe hat, ein Team zu führen, Innovationen voranzutreiben und das Unternehmen technologisch auf Kurs zu halten. Insofern sind Mitarbeiter, die ständig auf den oben genannten Wegen agieren, ein Albtraum und sollte jeder CTO rechtzeitg Maßnahmen ergreifen, die einer Schwächung der IT-Abteilung entgegenwirken. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter und CTOs zusammenarbeiten, um solche Verhaltensweisen zu erkennen und zu korrigieren. Nur so kann ein produktives und harmonisches Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem Innovation und Erfolg gedeihen können. Denn ein gutes Team steuert gemeinsam in die gleiche Richtung.