6 Gründe, warum Cross Channel Management scheitert

Seit geraumer Zeit hängt ein Begriff in den Köpfen deutscher Verkaufsstrategen: Cross Channel. Nicht nur Verantwortliche im Handel spielen sich mit dem Gedanken, den "hybriden Kunden" mit Hilfe eines Zusammenspiels der Vertriebs- und Kommunikationskanäle langfristig zu binden und so den Umsatz anzukurbeln.

Eine Strategie, die allerdings allzu häufig ins Matt führt: Spielzüge werden nicht sorgfältig genug geplant, Material wird geopfert, die Chancen, die Partie zu gewinnen, schwinden von Zug zu Zug. Nur wer das gesamte Match im Kopf hat, kann strategische Risiken erfolgreich eliminieren, Chancen erarbeiten - und die Partie am Ende für sich entscheiden.

Cross Channel Management vs. Multi Channel Management Anders als das Multi Channel Management, das die Optimierung der jeweils einzelnen Verkaufskanäle und nur geringfügige Integrationsaspekte berücksichtigt, befasst sich Cross Channel Management damit, dem hybriden Kunden ein nahtloses Service-, Kauf- und Informationserlebnis durch ein umfassendes Zusammenspiel der Vertriebs- und Kommunikationskanäle zu bieten.

Cross Channel Management wird im Handel als der Wachstumstreiber der Zukunft gesehen. Vor allem in den USA und Großbritannien gehören Cross-Channel-Konzepte mittlerweile zum strategischen Wettbewerbsfaktor.

Nach einer Studie der Ebeltoft Beratungsgruppe konnten beispielsweise Player wie Walmart in der hart umkämpften Handelsbranche ihren Umsatz in vier Jahren um 20 Prozent steigern. Im Vergleich zu "Einkanalkunden" setzten "Cross-Channel-Kunden" sogar zwischen 200 Prozent und 400 Prozent mehr Transaktionen um. Zahlen, von denen deutsche Händler noch träumen. Hierzulande herrscht gewissermaßen eine Pattsituation, geht es um die richtige Vorgehensweise bei der Einführung eines Cross-Channel-Programms.

Ein Defizit, das umso schwerer wiegt, bezieht man die Zahlen von Marktbeobachtern ins Kalkül mit ein: Rund 75 Prozent der gesamten Käuferbasis in Deutschland werden als Cross-Channel-Kunden eingestuft. Andere Auguren kalkulieren mit Wachstumsraten von bis zu 18 Prozent. Trotzdem haben lediglich einige wenige Pioniere wie Conrad Elektronik oder Sport Scheck ihre Figuren für eine Cross-Channel-Attacke auf den Wettbewerb bereits in Stellung gebracht.

Die Unternehmensberatung Roland Berger bringt es in einer Multi-Channel-Studie auf den Punkt: Der deutsche Handel hinkt den Kundenanforderungen hinterher, obwohl 86 Prozent der Kunden mittlerweile über zwei Kanäle kaufen und sogar 25 Prozent der Kaufwilligen vier oder fünf Kanäle nutzen.

Die 6 häufigsten Gründe für das Scheitern von Cross Channel Programmen

1. Unterschätze Komplexität und mangelnde Konzeption

Ein erfolgreiches Cross Channel Management hat nicht nur Auswirkungen auf die Integration klassischer Transaktions- (Retoure/Umtausch), Informations- (Suche, Beratung) und Kommunikationsprozesse (Aktivierung, Kampagnen), sondern bietet aufgrund der Kanalintegration völlig neuartige Möglichkeiten. Dazu zählen etwa ROPO (Online Reservieren und im Point of Sale (POS) kaufen) oder Click and Collect (Online Kaufen und im Store abholen).

Cross Channel betrifft zudem die gesamte Marktpositionierung sowie den funktionalen Marketingmix gerade hinsichtlich Preis-, Sortiments- und Distributionspolitik. Wenn Sortimente, Preise, Kommunikation oder die Logistik auf den Kunden wirken, als seien sie nicht abgestimmt, kann eine Verunsicherung oder gar Verärgerung des Kunden dazu beitragen, dass er verloren geht.

2. Kundenmehrwert steht nicht im Fokus und Nutzen wird nicht kommuniziert

Kunden denken nicht in Kanälen. Sie bewegen sich in der Regel hybrid (gemischt) in den unterschiedlichen Vertriebs- und Kommunikationskanälen. Warum sich Kunden über mehrere Kanäle informieren und kaufen, wird jedoch unzureichend untersucht. Ebenso bleibt unberücksichtigt, dass nicht jedes Kundensegment dieselben Anforderungen an Cross Channel hat.

Obwohl die grundsätzlichen Vorzüge der jeweiligen Kanäle wie beispielsweise sofortige Verfügbarkeit am POS oder Einkaufskomfort bei E-Commerce berücksichtigt werden, planen Unternehmen zu sehr aus unternehmensinterner Brille. Wenn zudem die Mehrwertaspekte nicht aktiv kommuniziert werden, nimmt sie der Kunde auch nicht in Anspruch.

3. Unzureichende Systemintegration, fehlende Features und Instrumente

Ein kundengerechtes Cross-Channel-Erlebnis erfordert die Integration der operativen Kundensysteme (E-Commerce, Online Portal, POS-Systeme, Kataloge und mobile Geräte) mit dem ERP-System sowie die Integration aller Kundenkontaktkanäle wie Customer Service/Kundendienst, Marketing, Vertrieb oder auch digitale Instore-Medien. Auch die kundenrelevanten Informations- und Steuerungssysteme wie das Loyality-Programm, Kampagnenmanagement oder PIM (Produktinformationsmanagement) sind einzubinden.

Die Bedenken vor hohen Integrationskosten und die Komplexität der IT Maßnahmen sind in diesem Zusammenhang oftmals das größte Hemmnis für Cross Channel Programme. Zudem bestehen in Systemen wie E-Commerce-Plattformen oder Kassensystemen keine Möglichkeiten, notwendige Anpassungen vorzunehmen, wie beispielsweise die Hinterlegung von Angebots- oder Verkäufernummer. Auch fehlen zuweilen Instrumente oder konvergente Medienkonzepte für die Identifikation der Customer Journey (Kundenkarte, QR Code mit App oder Social Media Integration).

4. Ängste vor Kannibalismus, fehlendes Change Management und unabhängige Strukturen

Die Angst vor der "Umsatz-Kannibalismus" der jeweiligen Kanal Manager ist immens. Wenn etwa die Ware am POS nicht verfügbar ist, verweist der Verkäufer vorzugsweise erst gar nicht auf den Onlinekanal, weil Sorgen vor einer Abwanderung zum anderen Vertriebskanal bestehen. Das "Silo-Denken" ist übrigens einer der häufigsten Gründe, warum Cross Channel nicht gelebt wird. Das Resultat: Ein Zusammenspiel der Kanäle existiert nicht und das gemeinsame Bewusstsein für den wechselseitigen Vorteil sowie ein kontinuierlicher Veränderungsprozess fehlen.

Ein weiterer Grund ist die Unabhängigkeit der Vertriebskanäle wie etwa bei Franchise-Strukturen, oder auch bei eigenständigen Gesellschaftsformen (zum Beispiel E-Commerce Schwestergesellschaft).

5. Fehlende Steuerungsfunktionen und nicht integrierte Ziele

Komplexe Programme wie Cross Channel bedürfen einer kanalübergreifenden Steuerung. Allerdings fehlen häufig die Führungsinstanzen, wie etwa eine Matrix oder wirksame Stabsfunktionen. Zudem gilt es, Cross-Channel-Ziele in den Mitarbeiterzielvereinbarungen zu etablieren.

Im Gegensatz zur Linienorganisation, bei der es einen Verantwortlichen pro Kanal gibt, bezweifeln Top Manager, ob bei der Bildung von gemeinsamen Cross Channel Zielen in einer Matrixorganisation, bei der kanalübergreifende Ziele auf mehreren Schultern ruhen, die Verantwortung für die Zielerreichung von allen Kanalverantwortlichen gleichberechtigt getragen wird. Sie befürchten, dass es zu gegenseitigen Schuldzuweisungen kommen könnte, sobald Ziele nicht erreicht werden.

6. Fehlende Transparenz hinsichtlich Wirtschaftlichkeit

Cross-Channel-Szenarien müssen nicht nur nach Chancenpotenzialen (Steigerung Kundenwert und Kundenbindung), sondern vor allem auch unter Risikogesichtspunkten entwickelt werden. Cross-Channel-Maßnahmen unterliegen ebenso einem Renditeziel; die unterschiedlichen Einflussfaktoren wie Preisstrategie, Retourenquoten, Kundenstrukturen in den spezifischen Branchen und individuelle Unternehmensprozesse müssen berücksichtigt werden. Ein einfaches Adaptieren von Anwendungsszenarien anderer Unternehmen - etwa mittels Usecases - ist nicht ohne weiteres möglich.

Das Beispiel Media Markt

Die Auswirkungen eines unausgereiften Cross Channel-Konzeptes lässt sich trefflich am Beispiel Media Saturn festmachen: Das Unternehmen hatte beschlossen, eine Preishomogenität zwischen dem Onlinekanal und dem POS herzustellen, um so bei Kunden aufgrund unterschiedlicher kanalspezifischer Preise nicht das Vertrauen zu verlieren. Zudem wollte man so mit Internethändlern wettbewerbsfähig sein.

Media Saturn war mit seiner dezentralen Preispolitik in der Vergangenheit sehr erfolgreich gefahren, weil regionale Einflüsse wie Einzugsgebiete, Wettbewerb oder Bestpreisstrategien individuell auf jede Filiale angepasst werden konnten. Durch die Absenkung der Preise auf Internet-Niveau verzeichneten die Filialen allerdings einen empfindlichen Umsatzeinbruch, die Margen verringerten sich merklich. Ebenso hatte man im Rahmen dieser Strategie auf Aktionswerbung verzichtet. Weil sich Kunden aber an solche Preisaktionen gewöhnt hatten, führte das zu zusätzlichen Millioneneinbußen am POS - die Markenidentität mit Aktionen war nicht mehr gewährleistet.

Sechs Herausforderungen, die zwingend im Vorfeld einer Cross-Channel-Partie in die Implementierungstaktik mit einfließen müssen. Die Erfolgsformel: unkluge Züge anderen Spielern überlassen, aus deren Fehlern lernen und strategische Felder besetzen.

6 Erfolgsrezepte für Cross-Channel-Projekte

1. Saubere Projektierung und Einbindung des gesamten Unternehmens

Der Vorteil, den man bei einer intensiven Planung und Konzeption im Vorfeld verpasst, lässt sich im Projekt nicht mehr nachholen. Entsprechend müssen alle erfolgskritischen Faktoren schon in der Konzeptionsphase bedacht und berücksichtigt werden. Dazu gehören die Einbindung aller relevanten Stakeholder sowie das Commitment der Geschäftsleitung. Hinzu kommen Kundenmehrwerterlebnisse in Sortiment, Preis, Kommunikation, Services in den individuellen Kanälen: Jeder Verkaufskanal verfügt nicht nur über favorisierte Artikel und Services, sondern auch über individuelle Stärken.

So werden haptische Produkte wie Designartikel, Qualitätswaren wie Lebensmittel oder beratungsintensive Produkte wie technische Geräte eher am POS nachgefragt, weil ein direkter Kontakt mit dem Produkt existiert und der Verkäufer vor Ort beraten kann. Einfache Verbrauchs- und Markenprodukte, die dem Kunden bekannt sind, eignen sich wiederum sehr für den Online-Verkaufskanal, da der Kunde die Qualität der Ware kennt und sich die Bequemlichkeit der Lieferung zunutze macht.

Ferner gilt zu berücksichtigen, dass strukturelle oder IT-technische Aspekte die Möglichkeiten für Cross Channel stark einschränken können. Deshalb sollten im ersten Schritt die Cross-Channel-Dienste favorisiert werden, die tatsächlich auch machbar sind. Zu Beginn können beispielsweise Cross Channel Features wie "Click and Collect" oder digitale Instore-Medien (Connected Store) implementiert werden, die ohne aufwendige IT-Backend-Integrationen auskommen.

2. Kunde im Mittelpunkt

Der Kunde muss erleben, dass er auf allen Kommunikations-, Verkaufs- und Servicekanälen die gleichen oder vernetzten Cross-Channel-Dienste erhält und wird das kanalübergreifende Informations- und Kauferlebnis immer wieder gerne nutzen. Dies lässt sich erreichen, indem sich der Kunde besser informiert oder beraten fühlt oder den Komfort von zusätzlichen Dienstleistungen erlebt.

Darüber hinaus sollte der Kunde in seinem Kaufprozess auf unaufdringliche Art und Weise begleitet werden oder zumindest erkennen, dass er in diesem "geführten Prozess" einen echten Mehrwert erhält. Der Kunde muss von den Cross-Channel-Diensten innerhalb seines Kauferlebnisses begeistert und inspiriert werden. Umso wichtiger ist, das Interesse und den Bedarf für die Dienste zu wecken, anstatt ausschließlich Standardkaufprozesse anzubieten.

3. Durchgängige Integration und ganzheitliche Betrachtung bei Prozess- und IT-Architektur

Auch wenn man in den ersten Schritten ohne eine umfassende Integration der Frontend-, Backend- und Kernprozesse auskommt, ist eine Implementierung über kurz oder lang unvermeidbar. Um Kunden echte Mehrwerte bieten zu können spielen nicht nur die transaktionsorientierten Prozesse wie Einkauf im E-Commerce, Retournierung oder Umtausch am POS eine Rolle, sondern ebenso das Management von Kommunikation und Interaktion in der Such, Informations- und Kaufphase.

Um diese Prozesse an den unterschiedlichen Customer Touchpoints zur Anwendung zu bringen, müssen die Frontend- mit den Backoffice- und Backend-Prozessen integriert werden. Dazu gehört etwa das ERP- oder Kampagnenmanagementsystem. Kompliziert ist meist die Integration in der Beschaffung und Logistik, da das Kauf- und Informationsverhalten der Offline- und Online-Verkaufskanäle völlig unterschiedlich ist.

Das Online-Informations- und Kaufverhalten ist beispielsweise viel agiler und schneller. Entsprechend muss auch der Onlinekanal schneller reagieren, indem er zum Beispiel die Warenverfügbarkeit in Echtzeit anzeigt und eine Lieferung bereits am nächsten Tag erfolgt.

4. Parteien an einen Tisch bringen und das Commitment der Geschäftsleitung und der Inhaber einholen

Bisher herrscht bei vielen Vertriebskanälen in einem Unternehmen "Silodenken", sie stehen im Wettbewerb zueinander. Da der Kunde aber nicht in Kanälen denkt, sondern kanalübergreifend handelt, müssen Kanalverantwortliche erkennen, dass alle gemeinsam von der Cross-Channel-Strategie profitieren. Es ist also erforderlich, alle Beteiligten von der Notwendigkeit eines Wandels zu überzeugen und die Zielsetzung der unterschiedlichen Kanäle aufeinander abzustimmen.

Da die durchgängige Integration mit Backend-Prozessen wie im Handel etwa dem Produkt-, Category-Management oder Lager und der Logistik ebenso erforderlich ist, müssen diese Bereiche von vornherein in den Planungen berücksichtigt werden. Um die Angst vor Umsatzverschiebungseffekten zu entschärfen, ist eine Incentivierung für eine Cross-Channel-Aktion erforderlich.

Ein Verkäufer am POS sollte eine Provision für einen Instore-Online-Verkauf erhalten, sonst wird er dem Kunden diese Möglichkeit vorenthalten. Umgekehrt sollte der Onlineshop eine Provision für jeden Online-Gutschein erhalten, der im Store eingelöst wird. Neben umfassenden Schulungs- und Trainingsmaßnahmen hat sich der monetäre Anreiz über Incentives oder Provisionen am besten bewährt.

5. Steuerungsmodell und Kultur im Cross Channel Management

Cross Channel lässt sich erfahrungsgemäß nur erfolgsbringend zwischen reifen Kanälen etablieren. Das bedeutet, dass Kunden sowohl den E-Commerce-Kanal als auch den POS-Kanal eines Unternehmens akzeptiert haben und intensiv nutzen. Entsprechend muss in die Perfektion der einzelnen Kanäle investiert werden. Da die Umsätze in jeweiligen Kanälen durch Cross Channel verschwimmen, empfiehlt sich die Einführung von gemeinschaftlichen Cross-Channel-Zielen in Zielmetriken, die sich sogar als variable Gehaltskomponente der handelnden Akteure auswirken kann.

Für eine erfolgreiche Steuerungsgrundlage im Cross Channel sollte das Leitmotiv gelten, dass ein Wettbewerbsgedanke der unterschiedlichen Verkaufskanäle geschäftsschädigend ist und vielmehr eine "Cross Channel Kultur" etabliert werden muss. In der Folge müssen Vorteile für jeden Kanalverantwortlichen erkennbar sein, und ein Umdenken vom Ein-Kanal Denken hin zur Customer Journey über mehrere Kanäle stattfinden.

Um Cross Channel über alle Vertriebskanäle steuern zu können, muss eine Führungsinstanz etabliert werden, die eine Betrachtung über die Customer Journey erlaubt und eine Steuerung möglich macht. Der hybride Kunde löst das bisherige Kundenhoheitsdenken auf!

6. Szenarien aufbauen und in "Future Stores" testen

Die Erfahrungen aus den USA und UK lassen sich nur begrenzt auf den deutschen Markt und die heimischen Kunden übertragen (Datenschutzaspekte, Kaufverhalten). Um Fehler zu vermeiden und unnötige Kosten zu verursachen, empfehlt es sich mittels Szenariotechniken in Playbooks, die Hypothesen, Aufgaben, Probleme, Einflüsse und Trends zu ermitteln. Es ist von Vorteil, die Cross Channel Features sequenziell je nach Machbarkeit, Aufwand, Impact und Risiko umzusetzen.

Es empfiehlt sich darüber hinaus, Future Stores einzurichten, in denen die Cross-Channel-Dienste und Instrumente getestet werden können. Cross Channel Features lassen sich so nach und nach optimieren, bevor ein umfassender Roll Out erfolgen kann. In diesen Testphasen empfiehlt es sich, die Ergebnisse stetig zu verfolgen und einen "kontinuierlichen Verbesserungsprozess" einzurichten.

Sämtliche Spielzüge einer Cross-Channel-Partie bedürfen einer umfassenden strategischen Planung. Das Top Management muss die Figuren richtig in Stellung bringen und Mitstreiter für einen Change in Richtung Cross Channel überzeugen. Erfolgt dann das Spiel stets aus Kundensicht und werden einzelne Züge nach dem Regelbuch und doch im Rahmen individueller Stärken und Schwächen geplant wird, ist die Grundlage für einen erfolgreichen Spielverlauf gegeben.

Michael Müller ist Managementberater und Inhaber der Unternehmensberatung ClientLink.