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Sei es Desinteresse der Unternehmensführung, sei es Geldmangel oder zu wenig Ahnung von Projektmanagement-Methoden - das Einführen neuer Software kann aus vielen Gründen scheitern. Glaubt man Rob Prinzo, Autor für unsere US-Schwesterpublikation CIO.com, gehen viele Entscheider die Sache zu wenig strategisch an. In seinem Artikel "Project management: 6 best practices for ensuring software implementation success" umreißt er, wie man es besser machen kann.
Prinzo spricht sich für eine Art strategische Projekt-Kontrolle aus. Dabei muss es um folgende Punkte gehen: Kosten sollen kontrolliert oder nach Möglichkeit gesenkt werden und es soll sichergestellt sein, dass Meilensteine erreicht werden. Außerdem sollen "Überraschungen minimiert" und objektive Analysen kommuniziert werden. Der fünfte und letzte Punkt: zwischen den Projektteilnehmern muss ein vertrauensvolles Klima herrschen, Prinzo spricht sogar von "Seelenfrieden".
Wem das nicht konkret genug ist, dem gibt Prinzo folgende sechs Best Practices mit auf den Weg:
1. Die Knackpunkte identifizieren: Es ist Aufgabe der Führungskräfte, herauszufinden, wo Probleme liegen. Sie müssen den Dialog zwischen allen Beteiligten am Laufen halten - das schließt externe Partner ein - und dafür sorgen, dass die Kommunikation immer sachbezogen bleibt. Allen Projektbeteiligten muss klar sein, welche Ziele erreicht werden sollen.
2. Realistische Termine setzen: Nach Prinzos Erfahrungen planen viele Unternehmen zu wenig Zeit für Implementierungs-Projekte ein. Außerdem verlängern sie Fristen nicht, wenn die Design-Phase zum Beispiel länger dauert als geplant. Wer bei einem Implementierungs-Projekt den Hut auf hat, muss so etwas vermeiden.
3. Arbeitsabläufe abstimmen: Projekt-Manager müssen Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Aufgaben und Arbeitsabläufen erkennen. Sie müssen die Ressourcen danach verteilen.
4. Ampelzeichen richtig deuten: Dieser Punkt setzt Erfahrung voraus. Prinzo will darauf hinaus, dass sich Projekt-Manager nicht blind auf "objektive Indikatoren" verlassen dürfen. Sein Credo: Auch, wenn alle "im grünen Bereich" sind, also Termine und Budgets einhalten, kann es Probleme geben. Denn die Indikatoren geben nur den vergangenen und den aktuellen Status an - der zukünftige kann anders aussehen.
5. Erwartungen managen: Dazu gehört, sich eventuell unbeliebt zu machen. Laut Prinzo ist es Sache des Projekt-Managers, zu optimistische Erwartungen zu korrigieren.
6. Immer schön sachlich bleiben: Wer ein Implementierungs-Projekt leitet, erhält möglicherweise von allen Seiten Ratschläge, gebetene und ungebetene. Prinzo appelliert, sich an objektiven Kriterien zu orientieren.
Projekt-Manager frühzeitig benennen
In einem Kommentar fügt ein CIO.com-Nutzer namens Anonymous an, viele Unternehmen versäumten schon das Wichtigste: Den Projekt-Manager mit echten Kompetenzen auszustatten. Häufig würde ein Projekt-Manager erst ernannt, wenn Termine und Budgets bereits festgelegt und wichtige Entscheidungen getroffen sind. Dann laufe das Projekt schon schief, bevor es überhaupt richtig losgeht.
Rob Prinzo ist Autor des Buches: "No wishing requiered: the business case for project assurance".