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Als CEO eines großen Unternehmens mag man sich angesichts der Veränderungen durch die Digitalisierung wie ein Spieler am Roulette-Tisch vorkommen. Dieses Bild stellt McKinsey seinem Papier "The seven decisions that matter in a digital transformation: a CEO's guide to reinvention" voran. Die Berater haben nach eigener Darstellung "dutzende Transformationsprojekte" begleitet und wollen mit dem bildhaften Vergleich ihr Verständnis ausdrücken, keineswegs wollen sie CEOs entmutigen.
Die sieben Entscheidungen, denen sich CEOs stellen müssen:
1. Wo sich das Geschäft hin entwickeln soll
Nach einer gründlichen Analyse des gesamten Marktes und der Chancen des eigenen Unternehmens legt der CEO fest, wo sich das Business hin entwickelt. Er muss dafür einschätzen können, wie die Nachfrage aussieht und wie diese bedient werden kann. Viele Informationen dazu liefern die Kunden selbst, indem sie mit digitalisierten Produkten interagieren beziehungsweise Nutzerdaten hinterlassen.
McKinsey fordert CEOs neben der Analyse solcher handfester Informationen auch dazu auf, zu fantasieren. Sie sollten sich vorstellen, wie ihre Branche aussehen würde, wäre sie komplett und durchgängig digitalisiert.
2. Wer die Digitalisierung anführt
Die Hauptverantwortung bleibt beim CEO. Doch analog zum Dirigenten eines Orchesters muss er ein Team aufbauen. Dieses braucht nicht zwingend die Größe eines Sinfonie-Orchesters zu haben, es reicht eine kleine Mannschaft. Eine Funktion muss darin auf jeden Fall besetzt sein, und das ist die eines Chief Digital Officer (CDO). Die Gastronomie-Kette Starbucks überließ große Teile der Transformation einem Tandem aus CIO und CDO, ein europäischer Energieversorger bildete ein Team aus Chief Operating Officer (COO), Chief Marketing Officer (CMO) und Chief Sales Officer.
Wen auch immer der CEO mit ins Boot holt: Drei Elemente müssen erfüllt sein. Das sind Kundenzentriertheit, eine kollaborative Mentalität und Risikobereitschaft.
3. Wie die Transformation vermittelt wird
McKinsey rät CEOs, von der Werbebranche zu lernen. CEOs bräuchten für den Change eine "Kampagnen-Mentalität". Alle unterschiedlichen internen und externen Zielgruppen müssen passend angesprochen werden. Als positives Beispiel gilt Angela Ahrendt, CEO des Modekonzerns Burberry. Sie initiierte eine Kampagne mit dem Titel "Art of the Trench". Es sei ihr nicht nur gelungen, das traditionsreiche Label zu digitalisieren, sondern auch zu verjüngen.
CEOs sollten zunächst einflussreiche Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens an ihre Seite holen. Dann rollen sie den Change über Netzwerke aus.
4. Den Standort im digitalen Ecosystem verorten
Wer innerhalb seines Ecosystems den eigenen Standort bestimmen will, muss erstens den Bestand an Skills, Fertigkeiten und Technologien aufnehmen und überprüfen, ob sie zum Erreichen der angepeilten Ziele ausreichen. Zweitens muss er seine Partnerschaften und Beziehungen überprüfen und feststellen, wie verlässlich diese sind.
Michael Busch, CEO der deutschen Buchhandelskette Thalia, hat das vorgemacht, so McKinsey. Bevor er das erste E-Book anbot, ging er systematisch seine Lieferkette durch und schloss neue Partnerschaften, etwa mit der Deutschen Telekom.
5. Wie die Entscheidungswege während der Transformation verlaufen
McKinsey rät CEOs, sich mindestens einmal pro Woche mit den führenden Köpfen der digitalen Transformation zu besprechen. Diese Treffen müssten konsequent stattfinden. CEOs müssen ein Dashboard entwickeln, auf dem sie den Fortschritt anhand von Key Indikatoren mitverfolgen.
6. Wie die Ressourcen verteilt werden
Während der digitalen Transformation reichen jährliche Budgets nicht mehr aus. Unternehmen müssen schneller reagieren können. McKinsey rät mindestens zu Vierteljahres-Zyklen, wenn möglich zu monatlichen. Die Consultants fordern insgesamt mehr Venture-Capitalist-Denke.
7. Was wann zu erledigen ist
CEOs müssten ständig den Überblick bewahren. Sie müssen dafür sorgen, dass die Transformation ihres Unternehmens nicht in isolierte Einzelinitiativen zerfällt. Das Stichwort lautet hier Skalierbarkeit.