Agilität wird von vielen IT-Verantwortlichen als eine Art Wunderwaffe gesehen. Sie glauben damit nicht nur die Herausforderungen des digitalen Wandels, sondern auch noch qualitative und kapazitative Probleme lösen zu können.
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Leider ist Agilität aber alles andere als eine Wunderwaffe, denn es geht dabei nicht darum, mehr Output bei gleichen Ressourcen zu erzielen. Häufig hoffen IT-Manager auch, mit gleichen Ressourcen mehr Ergebnisse in kürzerer Zeit erreichen zu können. Das Ziel agiler Arbeitsmethoden ist aber keineswegs eine Output-Optimierung.
Agilität führt ferner auch nicht zu schnelleren Endergebnissen. Während agile Methoden zu mehr Geschwindigkeit im Hinblick auf das Erzielen von Ergebnissen (im Sinne eines Minimum Viable Product, MVP) beitragen, trifft dies keineswegs auf die Endergebnisse zu. Im Gegenteil: oft führen agile Methoden sogar zu weniger Effizienz, wobei sie allerdings meist ein auf den Kunden zugeschnittenes Ergebnis sicherstellen.
Warum agile Veränderungen scheitern
Folgende Fehlerquellen führen häufig zu einem Scheitern agiler Transformationen:
Agilität und agile Methoden sind nicht das Gleiche
Häufig beschränkt sich die agile Transformation auf die Einführung von agilen Methoden wie Scrum oder SAFe. Notwendige organisatorische und kulturelle Aspekte werden dabei vernachlässigt.
Agilität heißt nicht, existierende Methoden umzubenennen
Agile Methoden werden häufig nicht richtig oder nicht ganzheitlich eingeführt, es bleibt bei einer Umbenennung bisheriger Abläufe. Agil zu arbeiten heißt aber nicht, bestehende Strukturen mit neuen Etiketten zu versehen, ohne Arbeits- und Verhaltensweisen entsprechend anzupassen.
Agilität ergibt nicht überall Sinn
Nicht zielführend ist Agilität in Bereichen, in denen Anforderungen fest vorgegeben sind und besondere regulatorische Anforderungen zu erfüllen sind, die sich mit agilem Arbeiten nicht vereinbaren lassen.
Agilität lässt sich nicht verordnen
Agile Arbeitsweisen und Unternehmenskultur können nicht pauschal top-down vorgegeben werden ("Ab 1. Januar sind wir agil"). Entscheidend ist ein struktureller und kultureller Wandel, den das Management vorleben muss.
Agilität heißt nicht, dass klassische ITSM-Prozesse überflüssig sind
Übergeordnete Strukturen und Prozesse (zum Beispiel Incident Management, Financial Management) müssen weiterhin vorhanden sein, um einen reibungslosen IT-Betrieb zu gewährleisten und regulatorische Anforderungen zu erfüllen.
Bei so vielen Missverständnissen und Fehlerquellen stellt sich die Frage, ob Agilität in der IT überhaupt sinnvoll ist. Richtig eingesetzt ermöglichen agile Methoden eine bessere Abdeckung von Kundenanforderungen und schnellere Reaktionen im laufenden Betrieb. Aus strategischer Sicht geht es jedoch meist nicht um die bloße Einführung agiler Methoden. Vielmehr ist das eigentliche Ziel häufig eine flexible IT-Organisation, die sich nicht auf den Einsatz agiler Methoden beschränkt, sondern einen Mehrwert für das Business generiert und klassische Demand-Supply Strukturen überwindet.
Agile Transformation - wo beginnen?
In der agilen Lehre ist es Aufgabe der Mitarbeiter, iterativ das geeignete organisatorische Setting zu finden und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Die zentrale Herausforderung liegt darin, dass die Mitarbeiter stark in Abteilungen und Hierarchien denken - sich davon zu lösen fällt nach jahrelangem Praktizieren schwer. Auch die klassische Reorganisation mit der Neugestaltung von Organisationseinheiten, entsprechender Zuordnung von Mitarbeitern und einer Anpassung relevanter IT-Service-Management (ITSM)-Prozesse greift zu kurz. Denn die Organisation muss sich fundamental neu erfinden, um inhärent flexibel zu sein. Darüber hinaus existiert auch kein Blueprint für flexible IT-Organisationen mit all ihren Facetten. Wie also sieht ein erfolgsversprechender Ansatz aus?
Zu Beginn ist es unerlässlich, "klassische" Fragen aus dem Strategieprozess zu stellen. Immer mehr wird die IT auch Teil der Wertschöpfung und des Geschäftsmodells. Für die IT-Organisation ist es entscheidend, sich richtig in der Wertschöpfungskette zu positionieren. Dazu benötigt sie eine klare Vision und Strategie: Was ist die konkrete Value Proposition der IT im Unternehmen? Wie sieht das IT-Geschäftsmodell aus? Für welche Kunden werden Leistungen erbracht? Wie kann der Kunde in den Mittelpunkt innovativer Leistungserbringung gerückt werden? Wie finanziert sich die IT? Hieraus resultiert ein geschärftes, kundenzentriertes Leistungsportfolio, welches auf die Bedürfnisse des Business zugeschnitten ist.
Um die Organisation nachhaltig erfolgreich auszurichten, reicht es nicht mehr, nur die Dimensionen Organisationsstruktur und Prozesse zu betrachten, sondern es müssen grundsätzliche Fragen nach der Unternehmenskultur, Leadership und der Ausrichtung der Workforce gestellt werden:
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Hervorzuheben ist der kulturelle Aspekt, da es einer fundamentalen Änderung der Denkweise und des Verständnisses von Verantwortung und Aufgabenteilung bedarf. Eine Frage kommt dabei häufig auf: Wie kann die Unternehmenskultur wirksam und dauerhaft geändert werden und wie vollzieht man den Wandel? Für selbstorganisierte Teams mit teilweise flexiblen Zugehörigkeiten sowie wechselnden Verantwortungen und Aufgabenbereichen fehlt es oft an Vorstellungskraft und Vertrauen, wie dies im Konzernarbeitsalltag funktionieren kann.
Ein sinnvoller Lösungsansatz beginnt bei der Struktur der zukünftigen Leistungserbringung. Hiermit wird ein erster Anhaltspunkt geliefert, wie und in welche Richtung sich die verschiedenen Dimensionen (etwa organisatorisches Setup, zugehörige Kultur) entwickeln können beziehungsweise wie diese ausgeprägt sein müssen, um ein ganzheitliches, stimmiges Bild der neuen Organisation zu erzeugen.
Strukturierungsmodell für IT-Leistungen
Die Struktur der zukünftigen Leistungserbringung kann anhand eines Modells erarbeitet werden. Es dient als Starthilfe für den weiteren Erarbeitungsprozess aller Dimensionen, der iterativ zu durchlaufen und kontinuierlich zu hinterfragen ist.
Das Modell beinhaltet verschiedene Szenarien, wie IT-Leistungen kundenzentriert erbracht werden können. Neben Aspekten aus bekannten Frameworks (zum Beispiel SAFe, Spotify Model) beruht das Modell auf weitreichenden Praxiserfahrungen.
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Im Folgenden werden einige prominente Rollen näher erläutert. In erster Linie ist hier der Service Owner als Gesamtverantwortlicher für einen Service im Business mit End-to-End Verantwortung zu nennen. Er priorisiert bestehende sowie neue Anforderungen und verantwortet das Gesamtbudget.
Der IT-Service Owner hingegen verantwortet die Bereitstellung der notwendigen IT-Leistungen als zentraler Ansprechpartner in der IT. Denn es ist oft nicht praktikabel, wenn sich der Service Owner im Business mit allen involvierten IT-Mitarbeitern abstimmt. Zu den Kernaufgaben des IT-Service Owners zählt die Koordination der benötigten IT-Mitarbeiter und Ressourcen zur reibungslosen Erbringung des IT-Service. Diese Service-Orientierung wird häufig auch als "Product-centric IT" bezeichnet.
Sogenannte Communities bieten den Mitarbeitern eine fachliche Heimat gemäß ihren Kompetenzen. Deren Community Leads kümmern sich um die Zuweisung von Mitarbeitern zu Services (Ressourcen Owner) sowie die fachliche Weiterentwicklung und können auch disziplinarische Verantwortung tragen.
IT-Services sind in der Praxis häufig mehrstufig aufgebaut. Die einzelnen Komponenten (IT-Produkte) der IT-Services sind in der Regel nicht einzeln zu beziehen (zum Beispiel Storage, Firewalls). Der Product-Agent übernimmt die Orchestrierung dieser Vorprodukte und stellt diese passgenau dem (IT-)Service Owner zur Verfügung.
Ein agiles Setup ist bei IT-Services mit direktem Kundenbezug häufig zielführender als bei vorgelagerten IT-Produkten (zum Beispiel in der IT-Infrastruktur). Es kann sinnvoll sein, die Bereitstellung der IT-Produkte in einem klassischen Setup zu organisieren und nicht zwanghaft umzustrukturieren. Je nach Situation lassen sich hier mit Ansätzen aus dem Lean Management Verbesserungen erreichen.
Organisationsformen für die flexible IT
Wichtig ist, dass der oben beschriebene Ansatz zur Strukturierung der Leistungserbringung in der IT erstmal kein Grund für eine organisatorische Umstrukturierung ist. Trotzdem bietet das Modell den Startpunkt für mögliche Diskussionen über passende Organisationsformen.
Die sicherlich radikalste Abkehr von klassischen Organisationsformen stellt die "Pool Organisation" dar. Hier ist jeder Mitarbeiter disziplinarisch einem Pool zugewiesen, unabhängig von seiner fachlichen Heimat. Wie die Poolzuordnung ermittelt wird, ist hierbei zweitrangig. Der Poolverantwortliche ist nur für die disziplinarische Führung der Mitarbeiter verantwortlich, die fachliche und operative Verantwortung liegt weiter bei den Community Leads.
Alternativ kann die organisatorische beziehungsweise disziplinarische auch der fachlichen Zuordnung der Mitarbeiter entsprechen. Der Community Lead übernimmt dann als Verantwortlicher die kapazitative Zuweisung sowie die fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
Es sei nochmal darauf hingewiesen, dass die organisatorische Aufstellung der IT nicht über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation hin zu einer flexiblen IT entscheidet. Das Augenmerk sollte auf dem Fit liegen: die Organisationsform muss zum Unternehmen und zum Modell der Leistungserbringung passen.
Erfolgsfaktoren für den agilen Wandel
Häufig werden in der Umsetzung nur Teilaspekte behandelt und die Transformation scheitert. Daher ist es essenziell, das Thema ganzheitlich anzugehen, beginnend mit der Frage nach Vision und Geschäftsmodell . Die Umsetzung ist kein klassisches Projekt mit fest definiertem Endpunkt. Sie lässt sich nur dann erfolgreich meistern, wenn die Transformation als Reise mit Umwegen und sich verändernden Zielen verstanden wird.
Folgende Erfolgsfaktoren haben sich herauskristallisiert:
Vision und Strategie überdenken
Es muss klar sein, wofür die eigene Organisation steht und welchen Mehrwert sie bietet. Dazu muss eine wirkliche "Daseinsberechtigung" (ein IT-Geschäftsmodell) geschaffen werden. Die Antworten auf die optimale Struktur und Organisationsform folgen daran ausgerichtet.
Kundenbedürfnisse in den Vordergrund stellen
Bei allen Aktivitäten muss der Wert im Vordergrund stehen, den die Organisation für ihre Kunden schaffen will - und das ist der wahrgenommene Nutzen der Kunden.
Konzentration auf Leadership und Kultur
Insbesondere die Führungskräfte müssen ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und den Leitsatz "Führen durch Vorbild" leben, da die Veränderung auch den Kern des Unternehmens mit seinen Arbeitsweisen und der Kultur betrifft.
Iterativ vorgehen und mit kleinen Schritten starten
Für einen erfolgreichen Start sollten kleine erste Schritte gewählt und zyklisch hinterfragt werden. Keine Organisation wird in einer ersten, theoretischen Skizze alle Herausforderungen praxistauglich und final beantworten können.
Fazit
Zwar gibt es namhafte Vertreter, die einen streng theoretischen agilen Ansatz verfolgen und ihre IT-Organisation in allen Bereichen nach agilen Modellen aufstellen. Entscheidend für eine erfolgreiche Transformation ist aber nicht das bloße Verfolgen eines Paradigmas. Vielmehr müssen die Verantwortlichen die IT-Organisation ganzheitlich hinterfragen und den grundsätzlichen Mehrwert herausarbeiten. Eine flexible IT-Organisation schafft es mit einem individuellen und passgenauen Modell, den Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen, schnell zu agieren und so den optimalen Wertbeitrag zu erreichen.