Foto: Joachim Wendler
Thomas Henkel von Amer Sports wechselt aus der IT ins Business. Seit Oktober sorgt der Ex-CIO dafür, dass Marken wie Salomon, Atomic und Wilson auch auf Prozessebene mehr Synergien heben.
Thomas Henkel hat nach sieben Jahren eine neue Aufgabe beim Sportartikelhersteller Amer Sports übernommen. Er ist nun der Vice President "Group Operational Integration" des finnischen Konzerns. Henkel, der für seine Harmonisierung von IT-Systemen 2010 den Global Exchange Award gewonnen hat, soll Amer Sports auch auf mögliche Unternehmenszukäufe vorbereiten. Mit ihm sprach Bettina Dobe.
CIO.de: Herr Henkel, wie konnten Sie sich als CIO auf der Business-Seite etablieren?
Thomas Henkel: Das hängt wohl damit zusammen, dass ich kein typischer IT-ler bin. Ich komme nicht aus dem Umfeld, also kann ich Probleme gar nicht nur mit technischen Lösungen beheben. Ich betrachte weniger technische Machbarkeit als vorwiegend betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Ein CIO sollte immer den Mehrwert der Veränderung im Auge behalten.
CIO.de: Und das bekommen Ihre CIO-Kollegen nicht hin?
Thomas Henkel: Einige bekommen es hin, können es aber ihren Business Partnern nicht vermitteln, andere fühlen sich einfach nur in ihrem technischen Umfeld wohl und können - beziehungsweise wollen - da auch nicht raus. Sie handeln nach dem Motto: Wenn man ein Hammer ist, sieht jedes Problem nach einem Nagel aus. Übersetzt heißt das: Wenn ich ein IT-Experte bin, werde ich jedes Geschäftsproblem mit Technik lösen wollen. Mich hingegen macht es sehr stolz, wenn wir Probleme ohne IT lösen: Wir stellen Abläufe um oder definieren Zuständigkeiten und Aufgaben klarer, sodass die Leute mit dem, was wir ihnen bereits anbieten, ihr Problem lösen können. Am besten hat man dafür einen Werkzeugkasten, in dem nicht nur ein Hammer, sondern auch eine Säge und ein Schraubenzieher sind.
CIO.de: Wie sind Sie zu Ihrer neuen Aufgabe gekommen?
Thomas Henkel: Ich bin schon sehr lange im Unternehmen und habe sehr viele Entwicklungen, die dieses Unternehmen mitgemacht hat, miterlebt. Wir sind über Akquisitionen gewachsen, und ich war mit dem "Global ONE Business Transformation Program" maßgeblich an der Integration der IT-Systeme der neuen Firmenteile beteiligt. Ich habe mir den Ruf aufgebaut, bei solchen Themen die Business-Perspektive gut zu verstehen. Die meisten Sachen, die wir in der IT angepackt haben, sind ziemlich erfolgreich zu Ende gekommen. Es hilft sicherlich, wenn man schwierige Themen angeht, die Quote der Fehlschläge jedoch überschaubar hält.
CIO.de: Andere CIOs integrieren ebenfalls IT-Systeme. Was unterscheidet Sie?
Thomas Henkel: Vielleicht sind auch hier unser Ansatz der sehr engen Zusammenarbeit mit unseren Business-Partnern und die Geschwindigkeit, in der wir vorgehen, relevant. Wir haben etwa nach einer Akquisition alle Niederlassungen in 28 Ländern innerhalb weniger Jahre auf ein gemeinsam genutztes IT-System aufgesetzt. Um den Mehrwert der Systemintegration noch zu steigern, haben wir auch darauf gesetzt, dass alle Mitarbeiter gleiche Geschäftsprozesse nutzen, da erst damit die Effizienzgewinne realisiert werden. Aber in vielen Fällen haben wir die Organisationsstrukturen nicht weit genug angepasst - das allerdings ganz bewusst. Wir wollten die Mitarbeiter nicht komplett überfordern, wenn wir alles gleichzeitig verändern. Jetzt holen wir diesen wichtigsten Schritt in einer zweiten Phase nach.
CIO.de: Wie können Sie Ihre Erfahrungen aus der Integration von IT-Systemen auf Ihrer neuen Position nutzen?
Thomas Henkel: Unsere Organisation besteht noch zu stark aus Silos, die in sich ganz gut optimiert sind, jedoch im Zusammenspiel mit anderen Geschäftsbereichen noch Abstimmbedarf haben. Die Situation ist mit der Ausgangslage vor unserer Systemharmonisierung zu vergleichen, und hier sehen wir fast noch größere Potenziale als bei der Systemkonsolidierung. Um das zu ändern, muss man das ganze Bild betrachten und nicht nur aus IT- oder nur aus der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Da meine neue Aufgabe fließend begonnen hat, kann ich schon ein Beispiel geben: Wir haben durch eine Akquisition sehr viele Verkaufsräume zusätzlich zu den bestehenden erworben. Eine erste Reaktion war, um Kosten zu sparen, ein Drittel zu schließen und in bestehende Showrooms zu integrieren. Nach einigen Diskussionen sind wir jetzt der Meinung, erst klären zu müssen, wie wir in Zukunft unsere Waren unseren Fachhändlern präsentieren möchten. Erst wenn wir diese Frage geklärt haben, klären wir die Frage der richtigen Anzahl und Standorte der Showrooms. Ich denke, die Erfahrungen aus dem CIO-Bereich haben mir hier geholfen, die richtigen Fragen zu stellen und nicht überstürzt auf die einfachste Aktion zu springen.
CIO.de: Normalerweise springen CIOs von Firma zu Firma, drei Jahre in einem Job, und schon gehört man zum alten Eisen, heißt es.
Thomas Henkel: Das muss nicht sein, wie man sieht. Bei mir kommt hinzu, dass die Sportartikelindustrie sehr gut zu mir passt. Die Produkte machen unglaublich viel Spaß, alles ist sehr jung und dynamisch. Natürlich bekomme ich andere Jobs angeboten, aber die Latte liegt halt schon ziemlich weit oben. Da haben sich einfach zwei gefunden, bei denen es zusammenpasst.
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Thomas Henkel, VP Group Operational Integration: "Ob ein CIO eine andere Führungsaufgabe übernehmen kann, hängt sehr stark von der Unternehmenskultur ab." |
CIO.de: Zwei bis drei Jahre werden Sie diesen Bereich leiten. Was kommt dann: CFO oder CEO?
Thomas Henkel: Das ist etwas hoch gegriffen, zumal ich erst ein paar Tage in meiner neuen Aufgabe bin. Jetzt heißt es, schnell Potenziale zu identifizieren, Projekte zu starten und natürlich am wichtigsten: Resultate abliefern. Ich kann mir allerdings vieles vorstellen. Es muss spannend bleiben, mich fordern, und ich muss meine Erfahrungen mit einbringen können. Für mich ist kaum etwas undenkbar: Es muss einfach passen.
CIO.de: Glauben Sie, dass es dafür Akzeptanz gibt, dass ein CIO CEO wird?
Thomas Henkel: Ich denke, das ist schon öfter vorgekommen, als es uns bewusst ist. Jedoch sind wir noch weit davon entfernt, dass eine solche Karriere normal ist. Wenn die Akzeptanz fehlt, dann liegt das sehr oft an den IT-Abteilungen selbst. Es gibt immer Bereiche, die nicht gut performen, die haben dann auch kein gutes Ansehen - zu Recht. Ob ein CIO eine andere Führungsaufgabe übernehmen kann, hängt jedoch sehr stark vom Unternehmen beziehungsweise von der Unternehmenskultur ab.