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Zwang zum Verändern gab es lange Zeit bei Amer Sports nicht. Trotz einer heterogenen Unternehmensstruktur war Sportartikelanbieter Amer Sports (mit Marken wie Atomic und Wilson) lange zufrieden mit seiner IT. Bedingt durch viele Firmenkäufe war der Konzern in 32 Ländern unterwegs, und jede Einheit arbeitete vielfach mit eigenen IT-Systemen und Prozessen. Die Services liefen gut, und die Kunden waren zufrieden.
Das änderte sich schlagartig mit dem Kauf des Sportartikelanbieters Salomon im Jahre 2005. Sollten Synergien gehoben werden, so musste der Standardansatz von Amer Sports mit dem Best-of-Breed-Ansatz von Salomon unter einen Hut gebracht werden.
Auch die Business-Modelle waren verschieden: Während Amer bisher als eine B2B-Organisation arbeitete, fokussierte sich Salomon auf das Endkundengeschäft. Eins war klar: Synergien konnte es nur geben, wenn alle Einheiten mit den gleichen Prozessen arbeiteten.
Zu Projektbeginn 2007 sah die Ausgangssituation wie folgt aus:
- Slow integration of acquisitions
- Synergies mainly on paper
- Limited business insight
- Poor know-how sharing
- Siloed organizations
- Unstable services
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Die Aufgabe war nun, die Prozesse bis 2015 zu gestalten.
So kreierte die IT zunächst Buildings Block, in den Themen gebündelt wurden, und legte die Roadmap fest. Bei der Umsetzung wählten die IT den Weg, neue Prozesse und Systeme immer in Länder-Clustern einzuführen. Am Ende sollte eine global einheitliche Infrastruktur stehen. Gab es bisher zum Beispiel weltweit 20 verschiedene E-Mail-Systeme, sollte es künftig nur noch eins geben.
Amer Sports erreicht Ziele früher als geplant
Zunächst lief die Umstellung immer gleichzeitig in fünf Ländern. Gesteuert wurde der Rollout von einem Project Management Office, um an den Abschlüssen der jeweiligen Projektabschnitte nicht immer in Hektik verfallen zu müssen. Darüber hinaus gab es einen strukturierten Lernprozess auf Seiten von Business und IT. Zudem wurden Ziele definiert, um Fortschritt und Erfolg messen zu können. Durch diese Vorgehensweise erreichte die Amer Sports viele Ziele früher als geplant, sagte CIO Thomas Henkel.
Diese Organisation des Projekts ermöglichte es, aus Problemen und Fehlern zu lernen. Der Template-Ansatz konnte so immer mehr verbessert und verfeinert werden, so dass die späteren Umstellungen schneller liefen. Und die IT konnte zudem die Clustergröße anschließend auf acht Länder erhöhen.
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Die Ergebnisse auf der Business-Seite schilderte Marjan Oman, Vice President Global Sales Development. Für ihn ist aus Sicht des Vertriebs entscheidend, wie schnell und gut die Go To Market-Transformation läuft.
Ein entscheidendes Ergebnis war, dass die Umsätze stiegen. Auch war es jetzt möglich, das gesamte Portfolio in den Läden zu verkaufen: vom Tennisball über den Schläger bis zum Schuh und dem Stirnband. Außerdem stieg die Effizienz: Während sich die Verkaufszahlen drastisch erhöhten, blieb die Mitarbeiterzahl nahezu konstant. Zudem ermöglichte die global durchgängige Infrastruktur auch einen besseren Kundenservice.
Die Erfolgsfaktoren und Lessons Learned dieses Projekts fasste schließlich CIO Henkel zusammen:
- Clear global process owners
- Make it the biggest priority
- Data Migration & Testing
- Explain the purpose
- Shared incentives
- Clarify end state
- Stay on course