Angst vor schwarzen Schwänen

Die Untersuchung trägt den zunächst verwirrenden Titel "Schwarze Schwäne in IT-Projekten". Die hübschen Tiere stehen hier für jene Vorhaben, die entweder um mindestens 80 Prozent über dem veranschlagten Budget oder um mindestens 100 Prozent über dem Zeitplan liegen, also doppelt so lange gedauert haben wie geplant. Eigentlich bezeichnet das Bild vom schwarzen Schwan - außer dem Federvieh selbst - Ereignisse, die extrem unwahrscheinlich, aber jederzeit möglich sind. So wie das Sichten dieser damals wie heute sehr seltenen Vögel im Jahre 1697 in Westaustralien durch den Seefahrer Willem de Vlamingh.

Gescheiterte beziehungsweise aus dem Ruder gelaufene IT-Projekte sind dagegen nicht wirklich selten zu besichtigen. Welche Art von Vorhaben besonders häufig schief gehen und warum, damit hat sich McKinsey & Company gemeinsam mit dem Institut für Informations- und Kommunikationstechnologie der Uni Oxford beschäftigt. Zentrale Fragestellungen waren dabei unter anderem: Sind IT-Vorhaben riskanter als Bauvorhaben? Ist Standardsoftware besser als Maßgeschneidertes? Müssen wir mehr Angst vor sehr großen Projekten haben als vor besonders langwierigen? Sind erfahrene Projektmanager wirklich besser?

Bei der McKinsey-Untersuchung handelt es sich um ein permanentes Projekt-Monitoring, das bereits seit einigen Jahren läuft. Entstanden ist dabei eine Datenbank, die im Moment etwa 5400 IT-Projekte enthält und weiter wächst. Für die aktuelle 'Black Swan'-Analyse haben die Autoren jene 2092 Projekte ausgewählt, deren Datenbasis so vollständig ist, dass sich an ihnen die oben zitierten Fragestellungen valide untersuchen lassen. Im Mittel lag das Budget dieser Projekte bei 1,8 Millionen Euro - mit großen Ausreißern nach oben. Die mittlere Dauer betrug etwa zwei Jahre. Inhaltlich ist dabei alles Gängige vertreten, geographisch stammten 40 Prozent der Projekte aus Europa und 58 Prozent aus den USA. In 65 Prozent der Fälle war der öffentliche Sektor Auftraggeber, in 35 Prozent der private. Hier die wichtigsten Ergebnisse:

Erstens: IT-Projekte geraten fast doppelt so oft aus dem Ruder wie Infrastrukturvorhaben (Straßenbau zum Beispiel). Außerdem sind die Ausreißer in der IT im Durchschnitt deutlich extremer als bei der Infrastruktur. Überraschend ist dieses Ergebnis insofern nicht, als die Bauindustrie mehrere 1000 Jahre Projekterfahrung hat, die IT-Industrie aber nur etwa 50... (Um einen Vergleich mit der fremden Branche anstellen zu können, hatten die Studienautoren Untersuchungen des aus Dänemark stammenden Oxford-Professors Bent Flyvbjerg herangezogen, der sich etwa seit dem Jahr 2000 mit Groß-Infrastrukturprojekten beschäftigt.)

Wenn es schief geht, dann richtig

Zweitens: Im Schnitt überschreiten IT-Projekte den Kostenrahmen um 27 Prozent. Nur fünf Prozent aller Fälle laufen sowohl finanziell als auch zeitlich aus dem Ruder. Wer viel Zeit hat, kann offensichtlich die Kosten eingrenzen, und wer viel Geld reinsteckt, wird leichter pünktlich fertig. Eine weitere Erkenntnis (die der vorigen nur auf den ersten Blick widerspricht): Die Black Swans, also Projekte, die um mehr als 80 Prozent über dem Kostenrahmen liegen, sprengen zugleich die zeitlichen Vorgaben um 68 Prozent. Salopp gesagt: Wenn es schief geht, dann richtig!

Drittens: Das Risiko, schief zu gehen, ist bei öffentlichen und privaten IT-Projekten in etwa gleich hoch. Allerdings werden öffentliche Projekte öfter als private vor der Fertigstellung abgebrochen.

Viertens: Bei Software-Projekten überschreiten Standardanwendungen das Budget im Schnitt um 42 Prozent, individualisierte Systeme dagegen nur um 26 Prozent. Dafür dauern Maßanfertigungen im Schnitt 71 Prozent länger als geplant und Standardisiertes nur 32 Prozent. Gravierender ist, dass bei individuell Angepasstem 55 Prozent der erhofften Benefits am Ende realisiert werden, bei Standardlösungen sind es dagegen lediglich 25 Prozent. Sven Blumberg, Partner bei McKinsey und einer der Autoren der Studie, sieht als Ursache vor allem eine "massive Überschätzung der Business-Cases. Wenn sich Unternehmen stärker auf die vorhandenen Möglichkeiten einer Standardlösung einlassen und diese konsequent nutzen würden, anstatt zu viel ändern zu wollen, dann ließe sich der Nutzen deutlich steigern."

Schrittweises Vorgehen senkt das Risiko

Fünftens: Kleinere Projekte haben prozentual höhere Budgetüberschreitungen als größere. Das fällt aber häufig nicht auf, weil sich die Entscheider bei der Bewertung eher die absoluten Zahlen, also den absoluten Betrag des verbrannten Geldes ansehen.

Sechstens: Mit jedem zusätzlichen Jahr Projektdauer erhöht sich das Risiko, dass die Kosten ausufern, um 16,8 Prozent. Das gilt besonders für Projekte, die mehr als drei Jahre dauern. Sven Blumberg von McKinsey empfiehlt deshalb ein schrittweises Vorgehen, um dieses Risiko zu senken, also mit mehreren Releases zu arbeiten, die im laufenden Projekt präsentiert und getestet werden.

Siebtens: Wenn man die Wahl hat (was meistens nicht der Fall sein dürfte) zwischen einem sehr großen und einem sehr langwierigen Projekt, dann sollte man lieber ein großes in Angriff nehmen: Dreizehn Prozent der IT-Vorhaben über 200 Millionen Euro werden zum Kosten-Black Swan (mindestens 80 Prozent über Budget), bei Projekten mit einer Dauer von mehr als vier Jahren sind es aber 41 Prozent! Will sagen: langwierige Projekte sind statistisch betrachtet wirklich riskant.

Das Messen der Ergebnisse ist nicht trivial

Achtens: Langjährige Erfahrung im Projektmanagement liefert nicht unbedingt bessere Ergebnisse. Zwar landen Projekte, deren Manager mehr als 15 Jahre Berufserfahrung haben, nur um 23 Prozent über dem Budget, die der Kollegen mit unter zehn Jahren Erfahrung um 28 Prozent. Dafür liegen die Projekte der Älteren im Schnitt um 63 Prozent jenseits des veranschlagten Zeitrahmens, die der Jungen dagegen nur um vier Prozent! Eine ganz einfache Erklärung für diese starke Abweichung gibt es nicht, so Studienautor Sven Blumberg, der selbst von den Ergebnissen überrascht war. "Möglicherweise liegt es daran, dass ältere Kollegen tendenziell seltener als junge die aktuellsten Methoden bei ihrer Arbeit anwenden."

Neuntens und letztens: Es lohnt sich, ein Nutzenmanagement, also eine systematische Analyse der Benefits eines Projekts, von Beginn an einzuplanen. Sven Blumberg: "Eigentlich wollen alle eine solche Kontrolle einbauen. Aber in der Praxis ist das gar nicht einfach umzusetzen, weil ein genaues Messen von Ergebnissen alles andere als trivial ist. Und viele trauen sich auch nicht, die Kosten auf den Cent genau nachzurechnen, weil sie Angst vor den Ergebnissen haben."