Applikations-Management: Ein vernachlässigtes Optimierungs-Reservoir wird erschlossen

Die meisten Reserven liegen dort, wo noch niemand so richtig hingeschaut hat. In den vergangenen Jahren war die IT-Infrastruktur Gegenstand intensiver Optimierungsbemühungen; sie wurde durchleuchtet, strukturiert und weitgehend standardisiert. Das Applikations-Management hingegen - das stark von Personen geprägt und deshalb schwerer zu strukturieren ist als Maschinen - blieb weitgehend eine Grauzone mit einem amorphen Mix an Aufgaben: dem Betrieb der Anwendungen, der Wartung (und damit auch Entwicklungen in kleinerem Umfang) sowie dem Support und der Beantwortung von Nutzer-Anfragen. Doch je mehr das Optimierungspotenzial der Infrastruktur ausgereizt ist, desto stärker gerät das Potenzial, das noch im Applikations-Management schlummert, ins Blickfeld.

Das primäre Ziel: Kosten senken

Der Auftraggeber hat im Applikations-Management im Grunde dieselben Ziele wie in anderen operativen Bereichen: mehr Leistung für das gleiche Geld zu erhalten oder bei gleicher Leistung die Kosten zu senken. Der IT-Dienstleister - ob intern oder extern - muss nachweisen, dass er wettbewerbsfähige Leistungen anbieten kann und gleichzeitig seine laufenden Kosten reduzieren.

Voraussetzung für beides ist Transparenz: Welche Leistungen in welchem Umfang und welcher Qualität erbringt der Dienstleister überhaupt - und sind Zuschnitt und Preise dafür marktkonform? Welches sind die Kostentreiber? Dies lässt sich am besten durch Marktvergleche mit den besten Unternehmen in diesem Segment feststellen.

Benchmarks, die im Infrastrukturbereich in den vergangenen Jahren eine der wichtigsten Triebfedern für Optimierungen waren, halten jetzt Einzug ins Applikations-Management. Allerdings müssen dazu Leistungen und Preise erst einmal vergleichbar sein. Deshalb bemühen sich Unternehmen, auch hier die Aufgaben klarer zu trennen und zu standardisieren.

Die Standardisierungsbestrebungen beziehen sich auf verschiedene Bereiche des Applikations-Managements:

• Die interne Organisation: Da der Aufwand für das Applikations-Management zu 80 Prozent durch Personalaufwände getrieben wird, geht es hier vor allem um die Definition von Prozessen und Prozessschritten. Das betrifft unter anderem die engeren Aufgabenbereiche des Applikations-Managements. Hier kann teilweise ein Prozessmodell wie ITIL herangezogen werden. Doch beginnt die Herausforderung bereits vorher. Anwendungs-Design und -Entwicklung konzentrierten sich im Lebenszyklus von Anwendungen oft nur auf den Zeitraum bis zur Einführung. Sie treffen jedoch wichtige Entscheidungen, die sich später in Wartung und Betrieb als Kostentreiber entpuppen können. Beispielsweise kann die Verwendung verschiedener Programmiersprachen die Zahl der notwendigen Maschinen erhöhen; Entwicklungskonzept und -qualität beeinflussen erheblich den Wartungsaufwand usw. Die Strukturierung und Standardisierung der internen Abläufe muss deshalb auch darauf zielen, bereits bei der Konzeption der Anwendungen die Auswirkungen auf deren operativen Einsatz zu berücksichtigen.

• Strukturierung der Leistung: In welchem Zuschnitt, in welchen Blöcken wird sie dem Kunden verkauft? Insbesondere bei konzerninternen IT-Dienstleistern wurden Services über Jahre hinweg unternehmensspezifisch aufgebaut, "auf Zuruf" erweitert und um Sonderwünsche ergänzt. Häufig ist völlig intransparent, welche Komponenten nun tatsächlich in einzelnen Services enthalten sind. Aber auch wenn sie strukturiert beschrieben sind, unterscheiden sich sowohl Services als auch deren Module von Unternehmen zu Unternehmen. Erst durch Standardisierung werden sie überhaupt transparent und vergleichbar.

• Preise der Services: Mit der Standardisierung des Zuschnitts der Services wird die Voraussetzung geschaffen, um auch deren Preise zu vergleichen. Damit lassen sich Preismodelle mit Durchschnitts- und Spitzenwerten aufbauen.

• Kosten der Leistungserbringung: Ob ein Dienstleister zu marktüblichen Preisen anbieten kann und dabei wettbewerbsfähig bleibt, hängt wesentlich von seiner Kostenstruktur ab. Hier können Standards genutzt werden, um in Marktvergleichen Kostentreiber zu identifizieren.

Um diese Ziele zu erreichen, werden standardisierte Modelle, die es beispielsweise schon für Infrastruktur und Entwicklung gibt, um Aufgaben des Applikations-Managements erweitert. Dabei werden Services schrittweise heruntergebrochen. Beispielsweise werden die Applikations-Services zunächst zerlegt in die Bereiche Service Desk, Applikationsentwicklung, Applikations-Management, Job Management, Hosting, Output Management, Archivierung etc. Das Applikations-Management wird dann aufgeteilt in Blöcke wie Anwendungs-Support/Maintenance und Operations. Der Block Anwendungs-Support und Maintenance wiederum wird auf die technischen Erweiterungen, den funktionalen Applikationssupport sowie korrektive und adaptive Anwendungswartung heruntergebrochen; der Applikationsbetrieb auf das Daten-Management, den Betrieb der Geschäftsanwendungen, die Verwaltung der Userprofile und Schnittstellen etc..

Auf der untersten Ebene erhält man vordefinierte Service-Kataloge, in denen die Charakteristika von Services im Applikations-Management detailliert beschrieben sind. Mit ihrer Hilfe lassen sich Umfang und Qualität der jeweiligen konkreten Kundenservices in verschiedenen SLA-Ausprägungen genau erfassen und den Modellen zuordnen. Sie können dann mit den Best Practices im Markt verglichen werden - sowohl auf Ebene des (nunmehr im Zuschnitt standardisierten) Gesamt-Services als auch seiner einzelnen Leistungsbestandteile.

Mitarbeiter-Skills systematisch managen

Da das Applikations-Management stark personell geprägt ist, bilden die Personalkosten einen entscheidenden Ansatzpunkt. Compass hat im vergangenen Jahr den Einsatz von fast 30.000 IT-Beschäftigten in Projekten analysiert. Dabei wurde deutlich, dass gerade in Anwendungswartung und -betrieb die Kosten oft unnötig hoch sind, weil überqualifiziertes Personal eingesetzt wird. So waren bei der Software-Wartung gehobene Management-Funktionen häufig überrepräsentiert. Auch im IT-Betrieb kam es immer wieder zu falscher Zuordnung von Know-how zu den Aktivitäten; dort schwankten die Preise für Techniker mit nahezu identischen Aufgaben zwischen 30 und 75 Euro pro Stunde.

Ein systematisches Skill-Management ist deshalb eine wichtige Voraussetzung für Optimierungen im Applikations-Management. Basis dafür können ebenfalls standardisierte Modelle sein, etwa das in England entwickelte SFIA, das sich auch in Deutschland immer stärker durchsetzt. Da dieses offene Modell Qualifikationslevel und Skill-Klassen mit den dazugehörigen Skill-Ausprägungen einheitlich definiert, können Unternehmen die Fertigkeiten, die sie für bestimmte Rollen und Aufgaben benötigen, besser einordnen. Zugleich können sie die am Markt übliche Vergütung für einzelne Qualifikationen vergleichen. Für ein systematisches Skill Management sollten sie SFIA allerdings um Merkmale wie das Wissen um bestimmte Technologien, Berufserfahrung, Führungsqualifikationen etc. erweitern und übergreifende Konzepte zu seinem Einsatz entwickeln.

Gezielte Steuerung mit KPI

Als Ergebnisse eines strukturierten Applikations-Managements erhalten Kunden wie IT-Dienstleister standardisierte, marktübliche Leistungsmodule, deren Umfang und Qualität, Preise und Kosten sie mit dem Marktdurchschnitt sowie dem besten Quartil messen können. Damit können sie Aussagen treffen wie: Im ERP-Bereich hat der Support ein Optimierungspotenzial von 40 Prozent, der Betrieb einer bestimmten Anwendung (die 80 Prozent der Last ausmacht) ein Potenzial von 30 Prozent etc.

So können sie KPIs als Steuerungsinstrumente entwickeln. Durch Drill-Down lassen diese sich verfeinern, so dass etwa Zielgrößen für die Anwendungskosten pro User, die jeweiligen Kosten für Help Desk, Anwendungsentwicklung und Applikations-Management, die Auslastungsraten, die Kosten pro Entwickler-Stunde usw. definiert werden können. Damit erhalten Unternehmen ganz konkrete Ansatzpunkte, wo die Ursachen von signifikanten Abweichungen liegen und wo sie gezielt den Hebel zur Optimierung ansetzen können.

Jörg Hild ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH in Wiesbaden.