Sein schwarzer Schnauzer ist stets auf exakt zwölf Millimeter gestutzt, denn Michael Gödel (50) ist ein Mann, der die Dinge ungern dem Zufall überlässt. Gödel, schlank, gut gebräunt, rahmenlose Gleitsichtbrille, mag das Organisierte, Geplante, gründlich Durchdachte. So arbeitet er als Produktionsleiter beim TV-Hersteller Loewe, so hat er es sein Leben lang privat gehalten.
Vor 20 Jahren, als er nach dem Studium der Elektrotechnik an der Bundeswehr-Universität München bei Loewe anfing, war eine gute Zeit zum Plänemachen. Sein Ziel sah Gödel so klar vor sich wie ein Schachgroßmeister das nächste Dutzend Züge: aufhören mit 58. Er kaufte eine Wohnung, die er später vermietete, er rechnete Sparpläne durch, er kaufte ein Haus. Alles ausgerichtet auf die eine Zahl, strahlend am Horizont der Zukunft: 58. Vorruhestand.
Vor ein paar Jahren, Gödel war Mitte 40, bemerkte er, dass sein Plan Risse bekam. Die Risse hießen "demografischer Wandel", "Rente mit 67", "Altersteilzeit nur noch bis Jahrgang '54". Gödel ist Jahrgang '56. "Das wäre finanziell ziemlich eng geworden." Die 58, so viel war klar, konnte Gödel knicken.
Greisenrepublik oder Land ohne Volk - so lauten zwei der apokalyptischen Schlagworte, die Deutschland seit einigen Jahren heimsuchen und die auch Michael Gödels Pläne durchkreuzten. "Dahinter steht eine weltweite, bereits Jahrzehnte andauernde Entwicklung - das Altern mit der Perspektive der Schrumpfung", formuliert wissenschaftlich nüchtern Thusnelda Tivig vom Rostocker Zentrum zur Erforschung des Demografischen Wandels.
Das Durchschnittsalter der Deutschen wird von heute gut 42 Jahren auf knapp 50 im Jahr 2050 ansteigen. Gleichzeitig wird die Zahl der Erwerbsfähigen überproportional schrumpfen: Von heute 50 auf dann zwischen 35 und 40 Millionen, je nach Prognose. Immer weniger Arbeitende müssen immer mehr ganz Junge und ganz Alte versorgen. Um das Missverhältnis ein wenig abzufedern, müssen wir immer länger arbeiten: Ab Jahrgang 1963 beginnt die Rente erst mit 67.
Manager im Umdenken
Die Zukunft hat bereits begonnen. "Schon bald rutschen die ersten geburtenstarken Jahrgänge über die 50; 2010 wird jeder vierte Arbeitnehmer 50 Jahre und älter sein", sagt Hartmut Buck vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). "Aging Workforce" nennen Fachleute das.
Wie denken Manager, die heute mitten im Berufsleben stehen, über die Arbeit der Zukunft, über ihre Karriere im Alter? Zusammen mit der Düsseldorfer Personalberatung von Rundstedt HR Partners, dem Verband "Die Führungskräfte" und der Potsdamer University of Management and Communications hat wir die Stimmung erkundet.
In einer Studie wurden mehr als 700 Manager ab 45 Jahre der ersten bis dritten Führungsebene befragt: Wie wird die Demografie Ihre persönliche Karriereplanung beeinflussen? Welches Ausstiegsalter aus dem Job halten Sie für ideal? Wie lange müssen Sie aus finanziellen Gründen arbeiten? Welche Job-Formen können Sie sich ab 60 vorstellen?
Die Ergebnisse spiegeln eine Manager-Generation, die mitten im Umdenken steckt. Zwar glauben fast zwei Drittel, dass die demografischen Verwerfungen ihre berufliche Karriere verändern werden - aber mehr als jeder Zweite hält es nach wie vor für ideal, den Schreibtisch spätestens mit 60 zu räumen. Auffällig ist jedoch, dass mit zunehmendem Alter die Bereitschaft wächst, länger zu arbeiten. Und das längst nicht nur des lieben Geldes wegen, denn stolze 66 Prozent geben an, aus finanziellen Gründen höchstens bis 62 in Lohn und Brot stehen zu müssen.
Die Umfrage zeigt vielmehr, dass fast 70 Prozent der Manager, die ihre Zeit ja recht frei einteilen, selbstbestimmt arbeiten und Dinge bewegen können, mehr und mehr die angenehmen Seiten der Karriere im Alter zu schätzen lernen: Ihr Wissen, ihre Erfahrung sind länger gefragt, sie bleiben länger fit und aktiv, anstatt untätig daheim herumzusitzen.
Auch Michael Gödel hat nicht nur sein Erspartes umgeschichtet und seine gesamte finanzielle Situation auf die aktuelle Zielzahl 65 ausgerichtet, sondern den Spaß an der Arbeit neu entdeckt: "Länger arbeiten war zuerst eine Notwendigkeit - jetzt freue ich mich, dass ich länger etwas bewegen kann."
Neue Denkweise
Mit der neuen Einstellung kam die Frage: "Was muss ich ändern, um die längere Strecke bis zur Rente durchzuhalten?" Gödel begann, mehr zu delegieren, achtete darauf, nicht mehr täglich zwölf Stunden in der Firma zu sein. Er macht jetzt jedes Jahr sein Sportabzeichen, läuft zweimal die Woche und absolviert zwei Halbmarathons im Jahr: "Ich will mir auch selbst beweisen, dass ich's noch draufhab'." Seine kleine Tochter hält ihn zusätzlich auf Trab.
Man kann sagen, dass Gödel der Idealtyp Manager ist, wie ihn sich Unternehmen im demografischen Wandel wünschen. "Mit 55 auf Sehrohrtiefe gehen und bis 58 im Seichten dümpeln, diese Mentalität ist vorbei", sagt Werner Kotschenreuther. Bis vor einigen Jahren hat der Personalleiter den Loewe-Mitarbeitern noch den Vorruhestand wärmstens ans Herz gelegt. Wer da freiwillig länger blieb, wurde belächelt.
Doch damit ist Schluss. Wie viele Unternehmen hat auch Loewe die Altersteilzeit stillschweigend beerdigt. Stattdessen gibt's jetzt Ernährungsberatung, Laufgruppen, Schnupperklettern und Loewe-Wellness-Tickets. Dazu für Ältere maßgeschneiderte Weiterbildungsprogramme mit Uni-Professoren und altersgemischte Teams. "Wir wollen keine Isolation, weder der Jungen, noch der Älteren", sagt Kotschenreuther, der mit seinen Programmen gleich mehrere Generationen im Visier haben muss: "Die begehrten jungen Talente gehen dahin, wo sie auch mit 55 noch gefördert werden."
Die demografische Fitness ist keine Modeerscheinung, garniert mit Wohlfühlideen, sondern harter ökonomischer Zwang. Sie kann laut einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters Adecco die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Firmen um bis zu 20 Prozent steigern. Nur: "Die theoretische Sensibilisierung für das Thema ist zwar weit verbreitet", sagt IAO-Forscher Buck, "trotzdem tun viele Unternehmen nicht genug." Noch grassiert vielerorts der Jugendwahn: 50 Prozent der Firmen haben keinen Angestellten über 50.
Beispiel Boehringer
Dabei sind die Felder, die es zu beackern gilt, bekannt: Gesundheits- und Wissens-Management, Weiterbildung, neue Karrierewege im Alter. Doch längst nicht alle Firmen gehen die Themen so systematisch an wie etwa der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim, der schon 2004 den Arbeitskreis "Perspektive Demografie" gründete, der auch Aspekte wie finanzielle Vorsorge oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie umfasst.
Derzeit ist jeder fünfte Boehringer-Mitarbeiter über 50 - 2021 wird es fast jeder zweite sein. "Wir haben schnell festgestellt, dass es nicht nur um die Älteren geht, sondern um alle, vor allem um die heute 35- bis 45-Jährigen, die länger arbeiten müssen als ursprünglich geplant", sagt Beate Hunzinger, die als Personalleiterin für die Abteilungsleiterebene zuständig ist.
Bei Boehringer ist man bemüht, den Anti-Aging-Maßnahmen den Touch zwanghafter Askese zu nehmen. Alle Programme zur langfristigen Sicherung der Arbeitsfähigkeit, vom Lauftreff bis zum Gesundheitscheck, sind freiwillig. "Wir wollen nicht bekehren, sondern motivieren", sagt Hunzinger. Manager haben dabei eine Schlüsselstellung: Als Vorbild für die Mitarbeiter, aber auch, so Hunzinger, "weil sie einen Großteil ihrer Lebensfreude aus dem Job ziehen und daher eher bereit sind, länger zu arbeiten".
In der Umfrage gaben 62 Prozent der Manager an, dass die Arbeit ihnen zu viel Spaß mache, als dass sie früher aussteigen würden. Auch Sabine Nikolaus (45) will "mindestens bis 67 arbeiten". Die promovierte Pharmazeutin und Marketingleiterin bei Boehringer Ingelheim Deutschland findet ohnehin, dass Motivation und Produktivität keine Frage des Alters sind. Klar achtet sie auf ihre Gesundheit, lädt im heimischen Garten regelmäßig die Batterien auf. "Das Wichtigste aber ist, geistig flexibel zu sein, sich immer wieder auf Neues einzulassen."
Das viel beschworene "lebenslange Lernen" - auch das kann man lernen. Wie alle Boehringer-Manager hält auch Nikolaus, selbst seit mehr als zwölf Jahren im Unternehmen, aber nie länger als fünf Jahre in der gleichen Position, ihre Mitarbeiter an, häufiger den Job innerhalb der Firma zu wechseln. "Je abwechslungsreicher die Arbeit ist, desto lieber arbeitet man."
Wissens-Management nachgefragt
Das allerdings wirft eine Frage auf: Wenn Mitarbeiter ständig neue Positionen besetzen, gleichzeitig ältere Manager in Pension gehen - wie wird dann sichergestellt, dass ihre Erfahrung nicht im Job-Rangierbahnhof verpufft, als großer Know-how-Drain?
"Dieses Wissens-Management wird künftig stärker über die Leistungsfähigkeit von Unternehmen entscheiden", sagt Martin Schmitt. Dennoch plädiert der Bereichsleiter Konzernpersonalpolitik der Lufthansa für mehr Gelassenheit: "Der demografische Wandel ist seit Jahren bekannt; die entsprechenden Maßnahmen sind kein Voodoo." Beispielsweise wird in einigen Lufthansa-Abteilungen das Wissen, das bislang nur in den Köpfen war, in Datenbanken abgebildet. Wenn ältere Führungskräfte gehen, arbeiten sie ihren Nachfolger häufig mehrere Wochen lang intensiv ein.
Für den kleinen Wechsel zwischendurch testet die Lufthansa gerade die "Wissensstafette". Jutta Zimbrich (44) und Gernot Bitter (44) gehörten zu den Ersten, die den von Volkswagen Coaching entwickelten Prozess absolvierten. Als Bitter nach fünf Jahren die Leitung der Abteilung Training und Ausbildungsmanagement an Zimbrich übergab, skizzierten die beiden Manager in mehrstündigen Sitzungen anhand von Mindmaps, was Zimbrich über die Abteilung wissen sollte.
Mich hat besonders alles Informelle interessiert, die Beziehungen, die Erwartungen, die Meinungsmacher", sagt Zimbrich. "Wenn ich einfach massenweise Ordner mit Fachinformationen übergebe, dann weiß meine Nachfolgerin noch nichts über die Minenfelder im Mikrokosmos der Abteilung", meint Ex-Personaler Bitter, der künftig den Service Help Desk der Lufthansa betreut.
Solche Wechsel über Fachgrenzen hinweg, zusammen mit der gewachsenen Bedeutung informellen Wissens, spiegeln die dramatische Veränderung der Führungskräftejobs vom Fachmann zum General Manager. Die Folge: Führungs- und Sozialkompetenz werden immer wichtiger. Eine Entwicklung, die älteren Managern in die Hände spielt: Ihre Erfahrung wird plötzlich wieder mehr geschätzt.
Noch vor einigen Jahren gab es in vielen Firmen keine Entwicklungsgespräche mehr für Manager über 55 - die waren ja eh bald weg. Doch das Image der Silberrücken hat sich gewandelt. "Früher hieß es: bloß keinen über 45", sagt Personalberater Eberhard von Rundstedt, "seit zwei, drei Jahren dürfen Kandidaten auch gern über 50 sein".
Unternehmen im Wandel
Auch von den in der Studie Befragten erwarten fast 90 Prozent, dass ihr Wissen künftig länger gefragt sein wird - und fast 70 Prozent glauben, dass sie infolge des demografischen Wandels länger als Führungskräfte benötigt werden. Mehr als drei Viertel denken, dass "der Jugendwahn abnehmen wird".
Die Hoffnung ist berechtigt. Studien zeigen, dass ältere Angestellte loyaler als jüngere sind, zudem nicht häufiger krank oder weniger motiviert. Entgegen dem gängigen Vorurteil konnte auch kein eindeutiger Zusammenhang von Alter und Produktivität belegt werden. "Schon ab Mitte 20 nimmt zwar die 'mechanische Intelligenz' ab, also etwa Schnelligkeit und Arbeitsgedächtnis", sagt Ursula Staudinger, Psychologin und Verhaltensforscherin an der Bremer Jacobs University, "die 'pragmatische Intelligenz' aber, also Erfahrung, Sprache, Kulturtechniken, nimmt weiter zu und kompensiert in vertrauten Bereichen die abnehmende Mechanik."
Jung-Manager mögen fixer, kreativer und risikofreudiger sein; ältere dafür gelassener, sie denken in größeren Zusammenhängen, können Folgen besser abschätzen und wissen, welche Untiefen auf sozialer Ebene in den verschlungenen Konzernstrukturen lauern. "Ideal ist also eine Kombination", sagt Berater von Rundstedt, "der Junge hat die Idee, der Alte weiß, was die Kunden wollen."
Das Netzwerk "Erfahrung Deutschland", die größte Stellenbörse für pensionierte Manager, spricht von 500.000 hoch qualifizierten Führungskräften im Ruhestand und beziffert deren Wissenspotenzial auf "mehr als eine Billion Euro". Zunehmend möchten Firmen auf die erfahrenen Kämpen nicht mehr verzichten und binden ausgeschiedene Manager als Berater ein. So praktiziert etwa die Bosch Management Support GmbH seit Jahren eine gelungene "Mischung aus jungen Wilden und grauen Panthern"; Lufthansa und andere Konzerne haben ähnliche Modelle.
Beispiel Metro
Beim Handelsriesen Metro achtet man schon seit Jahren auf eine ausgewogenere Altersstruktur; 45 Prozent aller Führungskräfte sind hier über 45. "Wir brauchen ältere Manager, denn unsere Mitarbeiterstruktur soll auch ein Abbild unserer Kundenstruktur sein", sagt Personalchef Jürgen Pfister.
Wer ausscheidet, steht der Firma meist weiter mit Rat und Tat zur Seite. So wie Wilhelm Demmer (61), frisch pensioniert nach 44 Jahren im Konzern. Seinen Nachfolger, einen jungen Juristen, hat er ein Jahr lang eingearbeitet; mindestens einmal pro Woche überlässt der akkurate Herr in weißem Hemd und grauer Hose die Rosen in seinem Garten sich selbst und besucht seine Abteilung.
Derzeit kümmert er sich um die Vorbereitung der Wahl des Arbeitnehmervertreters in den Aufsichtsrat, eine komplizierte Sache mit 1.500 Delegierten, engen Fristen und jeder Menge Formalien. "Sich in einem großen Konzern zurechtzufinden fällt Jüngeren oft schwer. Aber ich kenne den Laden in- und auswendig."
Demmer hat als Azubi angefangen, zuletzt war er Abteilungsleiter im Personalwesen, nutzte als einer der Ersten das Internet und führte ein Personal-Managementsystem ein, von dem Metro heute noch zehrt. "Es hat lange gedauert, bis ich überhaupt begriffen habe, dass ich offiziell zu den 'Älteren' zähle."
Alter ist eben individuell. Demmers Kollege Peter Döbler etwa ist 59, sieht aber als ehemaliger Leistungssportler (5.000 Meter in 14 Minuten), begeisterter Jogger und Radfahrer aus wie ein schlaksiger Endvierziger, den Blackberry wie einen Colt an den Gürtel geschnallt.
Der Bereichsleiter für die Metro-Logistiksysteme gibt freimütig zu, dass "die Jüngeren manche IT-Systeme schneller beherrschen, aber ich kenne die Handelsstrukturen besser". Den demografischen Wandel erlebt Döbler als Chance: "Früher aufhören wollte ich nie, ich würde auch bis 70 arbeiten, aber in einigen Jahren vielleicht nur Teilzeit, projektbezogen oder als Berater."
Mit seinem Wunsch rührt Döbler an den vielleicht sensibelsten Aspekt der Karriere im Alter: Viele Führungskräfte sind gern bereit, länger zu arbeiten - allein, oft fehlen die entsprechenden Modelle.
Und wenn die Älteren einfach länger auf ihren Posten bleiben, schwimmen den Jüngeren die Felle davon: Beförderungsstau. Was also tun mit den Senioren, deren Erfahrung man dringend benötigt, die aber auch Platz schaffen müssen für die Jungen? Man kann ja schlecht sagen: "Es muss aussehen wie ein Unfall ...". Erst nach und nach beginnen die Firmen, Modelle für alternative Seitwärts-Karrierewege zu entwickeln.
Die Ergebnisse der Studie unterstreichen den Bedarf an solch alternativer Laufbahngestaltung: 66 beziehungsweise 49 Prozent der Befragten möchten ab 60 in Projekt- oder Teilzeitarbeit wechseln; mehr als drei Viertel wünscht sich hierfür "flexiblere Arbeitszeitmodelle", um die Karriere langsam ausschwingen zu lassen.
"Die Firmen müssen weg vom hierarchischen Denken, von der Idee permanenten Aufstiegs", sagt Personaler Pfister, "und hin zu stärker horizontalen Bewegungen". Ohnehin seien ältere Manager "weniger durch Geld oder hohe Positionen zu motivieren, sondern durch größere Freiheiten und Anerkennung ihrer Erfahrung", hat die Rostocker Expertin Tivig beobachtet. Kreative, individuelle Konstruktionen als Berater, Coach oder Mentor bieten sich an.
Noch aber gilt oft als Verlierer, wer aus der Linienfunktion in ein nebulöses Beraterverhältnis wechselt. "Es muss ein generelles Umdenken in den Unternehmen geben, was die Wertschätzung alternativer Karrierewege angeht", fordert Professorin Staudinger.
Ein bisschen Umdenken, glaubt die Psychologin, würde im Übrigen dem ganzen Land nicht schaden, das sich so gern in endzeitlichen Szenarien vom "Gerassic Parc" und Heerscharen hungernder Pensionäre ergeht. "Die Gefahr ist groß", sagt Staudinger, "dass wir die allgemeine Panikmache auf unser persönliches Älterwerden übertragen und uns damit selbst großer Chancen berauben." Denn wer sich im Alter nichts mehr zutraut, gerät in eine psychologische Abwärtsspirale: Er leistet weniger, als er könnte. Und stirbt deutlich früher.
Dieser Artikel erscheint mit freundlicher Genehmigung von manager-magazin.de.