Ulrike Hütter braucht viel Geduld. Zunächst überlegt sich die Leiterin der Benchmarking-Gruppe im Transfer Center for Technology Management (TCTEM) der Universität Sankt Gallen ein Thema für ein Benchmarking-Projekt, von dem sie glaubt, dass es Unternehmen derzeit beschäftigt. Nachdem sie etwa 10 bis 15 Teilnehmer gewonnen hat, startet das Projekt - das Konsortial-Benchmarking.
Für die Suche nach Successful-Practice-Unternehmen im Bereich Kundenmanagement bezahlten zwölf Konsortialunternehmen jeweils 30000 Schweizer Franken. Um denen einen Mehrwert zu bieten, geht Hütter mit 50 bis 100 Fragen auf Firmen aus unterschiedlichen Branchen zu: Wie weisen Sie die Wirtschaftlichkeit Ihres Kundenmanagements nach? Durch welche Kennzahlen? Welche Kanäle werden durch den Kundenmanagement-Prozess unterstützt, und wie sieht er aus? "Letztlich lernen die Unternehmen von Lösungen aus anderen Branchen", bringt Hütter das Ziel von Benchmarking auf den Punkt. Sechs Klassenbeste in Sachen Kundenmanagement identifizierten die Schweizer schließlich, darunter das Drucktechnikunternehmen Heidelberger Druckmaschinen, der IT-Dienstleister Swisscom und der Medienkonzern Bertelsmann. "Ziel ist es, die Konsortialunternehmen zur Diskussion bei den Klassenbesten einzuladen", sagt Hütter. "Dadurch entdecken sie Ansätze zur Verbesserung ihrer Prozesse und nehmen entsprechende Rahmenbedingungen auf."
Bestandsaufnahme als Hauptaufgabe
Über die Maxime aller Benchmarker - Lernen von den Besten - herrscht unter den Spezialisten für diese im deutschsprachigen Raum gerade zehn Jahre alte Disziplin Einigkeit. Umstritten ist allerdings die Frage, wo nach den Klassenbesten gesucht werden soll: im eigenen Unternehmen, in Abteilungen und Tochterunternehmen, unter Wettbewerbern oder in anderen Branchen.
Das Vorgehen der Projektleiter ist oft ähnlich - ob bei den Beratungsunternehmen Compass, Gartner und Meta Group oder bei Benchmarking-Instituten aus dem Global Benchmarking Network des US-amerikanischen Benchmarking-Gurus Robert Camp: Bestandsaufnahme, Vergleich der Daten, Analyse und zuletzt die Umsetzung der Erkenntnisse im eigenen Haus. Nach Angaben des Informationszentrums Benchmarking (IZB) in Berlin machen die nachgelagerten Aktionen nur ein 20stel des Aufwands eines Benchmarking-Projekts aus, während der erste Schritt, die Bestandsaufnahme, mit mehr als 40 Prozent zu Buche schlägt.
Holpern kann es allerdings in allen Projekten. Oft liegt der Fehler im Detail. So hat IZB-Leiter Kai Mertins Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz verglichen; und obwohl er vorher mit den Partnern genau festgelegt hatte, wo welche Zahlen eingetragen werden sollten, ergab sich in der Kostenbetrachtung ein Unterschied von 20 Prozent. Dass die Schweizer beim Ausfüllen an ihrer Währung festgehalten hatten, kam den Benchmarking-Experten lange nicht in den Sinn. Nach der Umrechnung waren die Zahlen dann wieder in Ordnung - und die Zweifel an der Methode ausgeräumt.