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Outsourcing-Projekte sind meist mit hohen Erwartungen verbunden: Die ausgelagerte Dienstleistung soll natürlich günstiger werden, gleichzeitig möglichst noch qualitativ besser und flexibler in Bezug auf Ressourcen und Kosten. Häufig wird dabei aber übersehen, dass eine gründliche Vorbereitung erforderlich ist, um Teile der IT-Funktion auszulagern oder um zunächst überhaupt festzustellen, welche Teile für eine Auslagerung sinnvollerweise in Frage kommen.
Ein typischer Stolperstein ist beispielsweise, dass das Unternehmen seine interne IT-Kostenstruktur nicht gut genug kennt. Outsourcing rechnet sich dann wegen des Zusatzaufwands für die interne Steuerung der Schnittstellen unter Umständen gar nicht mehr. Gelegentlich unterschätzen Firmen aber auch den Verlust von Know-How, das für das Geschäft lebensnotwendig ist, wenn ganze Funktionen ausgelagert werden. Im schlimmsten Fall versuchen IT-Abteilungen sogar, ihre "Problemkinder" durch Auslagerung auf Vordermann zu bringen. Das verschlimmert die Situation meist nur, weil die Kontrolle über eine schon schlecht funktionierende Funktion noch weiter abnimmt.
In letzter Zeit sind immer wieder große, prominente Outsourcing-Deals geplatzt. Kunden sind deshalb vorsichtiger geworden. Sie schenken der Vorbereitung von Outsourcing-Deals mehr Beachtung, unterteilen Deals in kleinere, handhabbarere Projekte und verteilen das Risiko auf mehrere Dienstleister. Outsourcing-Anbieter überdenken ebenso ihre Strategie und konzentrieren sich nicht mehr nur noch auf große Deals, sondern immer stärker auch auf Projekte mit geringerem Risiko. Kleinere, klar umrissene Outsourcing-Pakete sind besser planbar und die Beziehung zum Kunden weniger komplex.
Wesentliche Faktoren für erfolgreiches Outsourcing sind unter Anderem die volle Transparenz der internen IT-Kosten vor Beginn der Auslagerung sowie eine klare Definition der eigenen Kernkompetenzen, die unbedingt im Unternehmen bleiben müssen. Der IT-Rightsourcing-Ansatz von Roland Berger Strategy Consultants basiert auf diesen Erfolgsfaktoren. In der ersten Projektphase heißt das Ziel zunächst vollständige Kostentransparenz. Dazu werden jeder IT-Dienstleistung zugeordnet, welche Kosten sie intern und extern verursacht, welche Ressourcen sie benötigt sind und wo diese Leistung geographisch erbracht wird.
IT-Sourcing-Portfolio mit Sourcing-Strategie abstimmen
Die zweite Projektphase prüft, ob das IT-Sourcing-Portfolio mit der Sourcing-Strategie übereinstimmt. Neu an diesem Ansatz ist, dass die IT-Dienstleistungen detaillierter und aus Perspektive des Markts analysiert werden. Sie werden zunächst in alle Prozessschritte der Leistungserbringung zerlegt ("plan-build-run" und weitere Unterabstufungen). Die Sourcing-Anforderungen unterscheiden sich je nach Stufe deutlich. Anschließend entstehen aus dem Sourcing-Portfolio nach Marktgesichtspunkten wieder gebündelte Einheiten, die, wenn vorteilhaft, auch auf dem freien Outsourcing-Markt bezogen werden können. Beispiele für solche Bündel sind etwa der Betrieb von Arbeitsplatzrechnern (IMAC/D-Leistungen), Test-Factories oder Application-Managements für einzelne Anwendungsklassen.
Im nächsten Schritt legen Unternehmen und Dienstleister anhand von Entscheidungsbäumen die ideale Sourcing-Entscheidung für jedes Bündel fest: Internes oder externes Sourcing, Kern- oder Nicht-Kernkompetenz, zentrale oder dezentrale Leistungserbringung mit On-, Near- oder Offshore-Standort (Abbildung 1 zeigt typische Beispiele für Kriterien, die die Sourcing-Entscheidung beeinflussen). Die Kriterien müssen eine umfassende Bewertung ermöglichen - unter geschäftlichen, finanziellen, regionalen und Risiko-Gesichtspunkten.
Die IT-Experten bewerten jedes einzelne Dienstleistungsbündel zusammen mit dem Kunden und legen ein einheitliches Ziel fest, das anschließend mit der Ausgangssituation abgeglichen wird. Daraus lassen sich in der letzten Projektphase Maßnahmen ableiten, um das Sourcing-Portfolio neu zu strukturieren. Die Maßnahmen können dabei neben dem Outsourcing auch das Insourcing von Dienstleistungen umfassen oder die Verlagerung des Standorts der Leistungserbringung. Beziffert werden aber auch die gegenläufigen Kosten einer eventuellen Umsetzung. So können die Unternehmen vermeiden, dass die Kosten des Outsourcings die Ersparnisse auffressen.
Ein praktisches Beispiel soll die Vorteile der IT-Rightsourcing-Strategie kurz konkret erläutern: Ein internationaler Konzern mit IT-Delivery-Standorten auf drei Kontinenten beauftragte unabhängige Experten, die aktuelle Fertigungstiefe aller IT-Dienstleistungen im IT-Sourcing-Portfolio und den Standortmix der Leistungserbringung zu prüfen. Dabei fanden die Experten heraus, dass mehr als die Hälfte aller IT-Dienstleistungen extern eingekauft wurde. Die Folgen waren auch Qualitätsprobleme bei der Leistungserbringung.
Ursache für die hohe Outsourcingquote war unter Anderem, dass der Klient seine Kernkompetenzen bislang nicht klar definiert hatte. Diese Definition war Kern des gemeinsamen Projekts und sie wurde anschließend systematisch auf das Sourcing-Portfolio angewandt. Als Ergebnis konnte das Unternehmen zirka zehn Prozent seiner IT-Kosten durch optimiertes Sourcing einsparen. Die Leistungsqualität wird sich künftig voraussichtlich weiter verbessern. Zudem behielt das Unternehmen wichtiges Know-how im Haus.
Insourcing machte 57 Prozent aus
Drei Viertel der Einsparungen entfielen auf das Insourcing von Dienstleistungen, die zuvor teurer extern eingekauft worden waren. Weitere Einsparungen wurden dadurch möglich, dass die Leistungserbringung einzelner IT-Dienstleistungen an günstigere Standorte verlagert wurde. Durch diese systematische Arbeitsweise konnte das Unternehmen sofort damit beginnen, die Ergebnisse der Analyse-Phase umzusetzen. Der Kunde hat die IT-Rightsourcing-Methodik übernommen. Alle künftigen Sourcing-Entscheidungen trifft er nun in Einklang mit dieser Gesamtstrategie.
Curt Cramer und Konstantin Maschke sind Berater im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.