Eine Reihe gegenläufiger Tendenzen müssen IT-Entscheider derzeit unter einen Hut bringen. So übt die Globalisierung einen gewaltigen Kostendruck aus. Immer mehr Unternehmen lagern ihre so genannten IT-Commodities, also die wenig spezialisierten Services, in Niedriglohnländer aus. Gleichzeitig wächst der Druck des Markts: Produktzyklen werden immer kürzer, Kunden fragen zunehmend nach individuell zugeschnittenen Angeboten und Leistungen.
Außerdem wächst der Druck neue Technologien, etwa Grid Computing oder On-demand-Lösungen, einzuführen. Techniken wie Voice over IP (VoIP) verdrängen eingeführte und bewährte Technologien rasant. Anbieter versuchen zum Teil die CIOs zu umgehen und verkaufen ihre Produkte direkt an die Fachabteilungen. Diese greifen solche Angebote zum Teil gerne auf – in der Meinung, dass sie den technischen Bedarf schließlich am besten kennen. Die Folgen für die IT-Sicherheit können beispielsweise durch den unkontrollierten Einsatz von Open-Source-Lösungen oder Instant Messaging gravierend sein.
Um trotzdem die Oberhand zu behalten, haben die CIOs, die in der Benchmark-Studie am besten abschnitten, die internen und externen Treiber im Rahmen einer IT-Strategie priorisiert. Dabei konzentrieren sie sich weniger auf eher taktische Themen, wie etwa die Sicherheit des E-Mail-Verkehrs, sondern verfolgen strategische Ziele.
Compliance als Chance
Eine wichtige Rolle spielen dabei gesetzliche Compliance-Richtlinien. Für die Top-CIOs gehören sie zu den wichtigsten Treibern ihrer IT-Strategie. Die IT-Entscheider versuchen das große, ganze Bild im Auge zu behalten und integrieren die Anforderungen, die hinter den Compliance-Bestimmungen stehen, in ihr Kerngeschäft. Sie suchen Lösungen, die beides miteinander verbinden können. Muss eine Firma beispielsweise die Mechanismen, wie sie Rabatte und Gratifikationen auf die Kunden verteilt, offen legen, kann das mit einer effektiven Budgetkontrolle verbunden werden.
Firmen mit einem vorbildlichen IT-Management haben sich zum Großteil auch von der tradierten Erfolgsmessung der IT verabschiedet. Während die Durchschnittsfirmen noch vergleichsweise stark auf Kosten fixiert sind und als Key Performance Indikator (KPI) vor allem den Anteil des IT-Budgets am Umsatz einsetzen, arbeiten die Top-CIOs mit anderen Indikatoren.
Als mit Abstand wichtigster KPI hat sich bei den IT-Spitzenreitern die Kundenzufriedenheit etabliert. Nur noch fünf Prozent von ihnen betrachten den Anteil des IT-Budgets am Umsatz als eine entscheidende Größe. Von den Unternehmen, die im Benchmark am schlechtesten abschnitten, arbeiten dagegen noch mehr als zwei Drittel mit diesem ausschließlich auf die Kosten fixierten Indikator.
Projekte zeitnah überwachen
Eigentümlicherweise gehen diese Firmen bei IT-Projekten auch die größten Risiken ein. Sie betrachten unkonventionelle IT-Lösungen als die beste Möglichkeit, ihre IT effektiver zu gestalten. Die Top-Unternehmen achten dagegen peinlich genau darauf, dass IT-Initiativen im Einklang mit der eigenen Strategie und gesetzlicher Compliance stehen, um den Unternehmenserfolg nicht zu gefährden.
Gleichzeitig haben sie ein dichtes Netz der Projektüberwachung etabliert. Laufende Projekte werden regelmäßig und zeitnah hinsichtlich ihres Nutzens für den Unternehmenserfolg geprüft. Fehlentwicklungen kann so früh begegnet werden. Das Reporting durchschnittlicher und unterdurchschnittlicher Firmen gibt meistens nur im Nachhinein Aufschluss über Erfolg und Misserfolg.
Entsprechend schneiden die Top-Firmen auch bei der Projektabwicklung deutlich besser ab. Sie sind im Schnitt auch wesentlich weiter bei der Implementierung neuer Technologien. Während das Mittelfeld etwa noch an objektorientierter Anwendungs- und Datenintegration oder Open-Source-Projekten arbeitet, haben die besten Firmen im Benchmark die Einführung bereits hinter sich.
Tools zur Analyse des laufenden Geschäfts entscheidend
Deutliche Unterschiede in der Prioritätensetzung zeigen sich auch bei den Anwendungen: Für 70 Prozent der Top-Unternehmen spielen Lösungen zur Analyse des laufenden Geschäfts eine Schlüsselrolle im Kampf um Wettbewerbsvorteile. Von den durchschnittlichen Firmen sagten dies gerade einmal 40 Prozent.
Als Lehre aus der Benchmark-Studie empfiehlt Aberdeen-Berater Stanley Elbaum Firmen, die noch Nachholbedarf bei ihrem IT-Management sehen, unter anderem folgende Maßnahmen:
Nicht nur auf Kosten konzentrieren: IT-Entscheider sollten weitere KPIs einführen, beispielsweise die Erfolgskontrolle von IT-Projekten: Wurden sie im Zeit- und Kostenplan abgeschlossen? Was ist ihr Mehrwert für das Unternehmen? Außerdem sollte eine IT-Strategie erarbeitet werden, die klar den Mehrwert der IT definiert. Sparzwänge werden dadurch nicht aufgehoben, die IT kann aber ihren Handlungsspielraum erweitern. Dazu gehört auch, dass die IT frühzeitig in die Formulierung von Unternehmensstrategien mit eingebunden wird und selber Vorschläge einbringt.
Fokussierung auf Analyse und Information: Angesichts der sich immer schneller ändernden Anforderungen des Marktes sollte die IT die Geschäfte mit ausgefeilten Analyse-Instrumenten begleiten. Hier kommt es darauf an, die wirklich erfolgskritischen Daten aus dem operativen und finanziellen Bereich zu identifizieren, um kein unnötiges Datenmaterial zu generieren.
Wichtigste Anwendungen identifizieren: Die meisten Unternehmen haben mittlerweile ausgefeilte ERP-Landschaften oder Lösungen zur Verbesserung von Entscheidungen etabliert. In einem nächsten Schritt geht es nun darum herauszufinden, welche Anwendungen den größten Mehrwert bringen. Ihr Einsatz sollte intensiviert werden. Dazu gehören etwa Echtzeit-Informationssysteme oder Web-Lösungen, über die Geschäftspartner Daten abrufen können.
Der Benchmark basiert auf der Befragung von mehr als 120 Unternehmen aus den USA und Kanada. Die berücksichtigen Firmen arbeiten in 22 verschiedenen Branchen. Rund jede fünfte von ihnen setzt jährlich mehr als eine Milliarde US-Dollar um, 53 Prozent erwirtschaften weniger als 50 Millionen Dollar pro Jahr. Die Befragung wurde durch zusätzliche Experteninterviews ergänzt.