Bezahlter Angriff auf die Wertschöpfungskette

Sie haben vor sechs Jahren fast die gesamte IT ausgelagert. Wie wirkt sich das auf die Fähigkeit des Unternehmens zur Digitalisierung aus?

Gisbert Rühl: Jedenfalls nicht negativ. Ausgegliedert haben wir nur Standardprozesse. Das gesamte Anwendungs-Know-how ist im Haus geblieben. Es wird von 15 IT-Spezialisten gesteuert, die eine reine Business-Sicht auf die Informationstechnik haben.

Inwieweit verantworten die auch das Thema Digitalisierung?

Gisbert Rühl: Wir treiben die Digitalisierung durch eine separate Einheit voran. Zu diesem Zweck haben wir unser Kompetenzcenter für Digitalisierung, kloeckner.i in Berlin gegründet, das zum Jahresende 20 Leute beschäftigen soll.

Haben Sie einen Chief Digital Officer?

Gisbert Rühl: Diese Aufgabe nehme ich im Augenblick selbst wahr. Die Digitalisierung kann nur mit persönlichem Einsatz des CEO erfolgreich vorangetrieben werden. Wenn wir zum Beispiel unsere Preise transparenter machen - was mit dem Vertrieb von Stahl über das Internet zwingend einhergeht - dann muss das von der Unternehmensspitze abgesegnet sein.

Digitalisierung heißt also auch Transparenz. Und was noch?

Gisbert Rühl: Digitalisierung heißt für uns in erster Linie Vernetzung - im Unternehmen selbst und mit anderen. Damit verbunden sind aber auch Veränderungen des bestehenden Geschäftsmodells.

Und wo bleibt da die IT?

Gisbert Rühl: Das ist auch IT im Sinne von Tools, Webshops, Plattformen etc. Aber hier müssen wir anders vorgehen als in der klassischen IT. Während wir dort auf Standardisierung setzen, setzen wir hier auf Individualisierung. Wir entwickeln viel selbst, und wir beginnen immer beim Kunden - mit der Frage: Was braucht er, um leichter und effizienter mit uns zusammenarbeiten zu können.

Neue Wege im Produktdesign

Was leistet kloeckner.i, das die Mutterorganisation nicht tun kann?

Gisbert Rühl: Dort arbeitet das Team mit Methoden wie Lean Startup oder Design Thinking. Es entwirft ein Minimal Viable Product und geht dann mit einem Klickdummy zurück zum Kunden, um das Produkt noch stärker an dessen Ansprüche anzupassen. Das ist schneller und effizienter als die herkömmliche Softwareentwicklung.

Das klingt so, als wollten Sie in Berlin eine Parallelwelt errichten - ohne Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen.

Gisbert Rühl: Nein, im Gegenteil. Sämtliche Entwicklungen von kloeckner.i werden auch in Kooperation mit Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche vorangetrieben. Zudem wollen wir die Vorgehensweise von kloeckner.i - wo sinnvoll - auch auf die übrige Organisation übertragen. Wir sind beispielsweise schon dabei, einige Projekte der deutschen SAP-Entwicklung nach diesem Modell zu vereinfachen.

Wie machen Sie das?

Gisbert Rühl: Indem die Entwickler das Modell vom Kunden auf den Anwender übertragen: Sie schauen sich erst einmal an, wie der Anwender tatsächlich arbeitet - und auf dieser Basis entstehen dann Ideen für die Umsetzung. Traditionell bieten wir unseren Kunden und Anwendern doch gern an, was wir aus unserer Sicht für eine gute Idee halten. Ein Beispiel dafür ist das Tracking-System, das wir beinahe entwickelt hätten. Durch intensive Kundenbefragung haben wir herausgefunden, dass die Kunden gar nicht ständig wissen wollen, wo sich ihre Lieferung gerade befindet. Sie wollen nur informiert werden, wenn sie sich verspätet - oder gegebenenfalls zu früh eintrifft.

Soweit die Kunden. Welche Ziele verfolgen Sie aus Klöckner-Sicht mit der Digitalisierung?

Gisbert Rühl: Uns geht es vor allem darum, unsere Lieferkette effizienter zu gestalten und damit auch Kosten einzusparen. Eines der Themen ist Predictive Sales. Je genauer wir den Absatz vorhersagen können, desto weniger Vorräte müssen wir vorhalten. Weiteres Potenzial zur Reduzierung der Vorräte ergibt sich durch den digitalen Zugriff auf die Lagerbestände unserer Lieferanten. Außerdem können wir mit Hilfe der gesammelten Informationen auf der Vertriebsseite unsere Preisgestaltung optimieren.

Und wo liegen die größten Herausforderungen?

Gisbert Rühl: Als Handelsunternehmen, das vornehmlich mit fremd produzierten Produkten zu tun hat, kooperieren wir mit unterschiedlichen Partnern - Lieferanten wie Kunden. Dahmit sind wir prädestiniert, eine Industrieplattform zu schaffen. Wir möchten zunächst die Händler mitnehmen, die unser bestehendes Produktportfolio erweitern können oder in Regionen tätig sind, die wir nicht abdecken.

Für die Vielzahl von kleinen und mittelgroßen Wettbewerbern ist die eigene Entwicklung von Tools und Webshops zu aufwendig, und für dne Aufbau einer eigenen Plattform fehlt eine ausreichend große Kundenbasis. Bei solchen Kooperationen würden wir über die Transaktionsprovisionen mitverdienen und uns gleichzeitig der potenziellen Konkurrenz von außerhalb unserer Branche erwehren.

"Eine spezielle Logistik"

Wo kommt denn diese Konkurrenz her?

Gisbert Rühl: Insbesondere dort, wo kein besonderes Produkt-Know-how erforderlich ist und die Teile auch mit der Post verschickbar sind, könnten uns die Amazons dieser Welt durchaus in die Quere kommen. Deshalb bauen wir an unserem Standort in Frechen gerade eine spezielle Logistik auf, mit der auch Kleinstbestellungen für den Privatbereich wirtschaftlich abgewickelt werden können.

Zudem gibt es Bestrebungen, Stahlhandelsplattform unabhängig von den großen Anbietern zu betreiben.

Gisbert Rühl: Das sehen wir noch nicht als Gefahr für uns. Aus heutiger Sicht würde ich sagen, denen fehlt der Zugang zur Branche, zu den Herstellern und zu den Kunden. Aber das kann sich schnell ändern. Man sollte auf alles vorbereitet sein - auch auf Konkurrenz von außen.

Wie konkret ist Ihre Idee von einer Industrieplattform derzeit?

Gisbert Rühl: Aktuell sind noch verschiedene Ansätze denkbar. Beispielsweise könnte es sein, dass wir das gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern machen. Aber wenn man hier mitspielen will, muss man früh anfangen und den Markt genau beobachten. Zunächst konzentrieren wir uns aber auf den konzernweiten Rollout unserer Webshops bis zum Jahresende und die Entwicklung innovativer Tools zur Erhöhung des Kundennutzens, für die wir bereits viel positive Resonanz erhalten haben.

Das klingt aber eigentlich mehr nach einem traditionellen Supply-Chain-Management, das es in Ihrer Branche offenbar noch nicht gibt.

Gisbert Rühl: Doch, das gibt es, zumindest in Ansätzen. Aber unsere Branche ist tatsächlich sehr traditionell. Hier werden Aufträge immer noch gern per Telefon oder Fax erteilt. Letztendlich geht es aber um deutlich mehr als nur um die Optimierung der Supply-Chain. Es geht um vollständig digital vernetzte Kunden- und Lieferantenbindungen und die Abwicklung sämtlicher Prozesse über eine digitale Industrieplattform.

"Autark arbeiten lassen"

Sie suchen bewusst den Kontakt zu Vor- und Querdenkern. Warum haben Sie sich bei kloeckner.i vor allem mit dem Berliner Company Builder etventure zusammengetan?

Gisbert Rühl: Wir brauchen Leute, die nicht nur Theorien entwerfen, sondern aktiv mitarbeiten. Das etventure-Team hat zur Vorbereitung auf unser erstes Treffen unsere potenziellen Kunden angerufen, anstatt irgendwelche Präsentationen zu erstellen. Das hatte ich in dieser Form noch nicht erlebt.

Wie eigenständig dürfen oder müssen kloeckner.i und Ihr neuester Coup, kloeckner.v, eigentlich arbeiten?

Gisbert Rühl: Bei kloeckner.i ist eine enge Kooperation mit den anderen Unternehmensbereichen erforderlich, schließlich sollen die Prozesse entlang der bestehenden Liefer- und Leistungskette digitalisiert werden. Beispielsweise sitzt der Leiter unserer IT, Michael Hilzinger, in der Geschäftsführung von kloeckner.i. Das ist schon deshalb notwendig, weil die Applikationen, die dort entstehen, den Zugriff auf unser Kern-SAP-System brauchen. Und man muss schon dafür sorgen, dass die beiden Bereiche nicht aneinander vorbei arbeiten.

Bei kloeckner.v sollen hingegen disruptive Veränderungen des bestehenden Geschäftsmodells entwickelt werden. Dafür muss man die handelnden Personen weitestgehend autark arbeiten lassen. Im Gegensatz zum Wettbewerb wird kloeckner.v aber von uns mit allen relevanten Informationen versorgt.

Das heißt, Sie kanibalisieren sich selbst.

Gisbert Rühl: Ja, aber unter unserer Kontrolle. Wir wollen nicht so lange warten, bis einer kommt und das einfach macht. Deshalb bezahlen wir bewusst Leute dafür, unsere Wertschöpfungskette anzugreifen.

Was lassen Sie sich den Spaß kosten?

Gisbert Rühl: In diesem Jahr hat kloeckner.v rund zehn Millionen Euro zur Verfügung. Aber die arbeiten auch mit etablierten Venture-Capital-Firmen zusammen.

Im vergangenen Jahr hat Klöckner seinen Aktionären nach drei Jahren wieder eine Dividende ausgezahlt. Inwiefern lässt sich die Profitabilität auf Ihre Anstrengungen in Sachen Digitalisierung zurückführen?

Gisbert Rühl: Die Profitabilitätssteigerung im abgelaufenen Geschäftsjahr war noch weitestgehend anderen Initiativen geschuldet - im Wesentlichen den nachlaufenden Effekten aus unserem abgeschlossenen Restrukturierungsprogramm und ersten Beiträgen aus zusätzlichen Optimierungsmaßnahmen. (sh)