Gisbert Rühl, CEO des Traditionsunternehmens Klöckner & Co. aus Duisburg, treibt die digitale Transformation auf zwei Schienen voran: Zum einen investiert er in die Digitalisierung der existierenden Lieferkette, zum anderen fördert er Startups, die das eigene Geschäft durch disruptive Modelle angreifen sollen.
Gisbert Rühl ist CEO beim größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co. in Duisburg. Foto: Klöckner & Co.
Sie haben vor sechs Jahren fast die gesamte IT ausgelagert. Wie wirkt sich das auf die Fähigkeit des Unternehmens zur Digitalisierung aus?
Gisbert Rühl: Jedenfalls nicht negativ. Ausgegliedert haben wir nur Standardprozesse. Das gesamte Anwendungs-Know-how ist im Haus geblieben. Es wird von 15 IT-Spezialisten gesteuert, die eine reine Business-Sicht auf die Informationstechnik haben.
Inwieweit verantworten die auch das Thema Digitalisierung?
Gisbert Rühl: Wir treiben die Digitalisierung durch eine separate Einheit voran. Zu diesem Zweck haben wir unser Kompetenzcenter für Digitalisierung, kloeckner.i in Berlin gegründet, das zum Jahresende 20 Leute beschäftigen soll.
Haben Sie einen Chief Digital Officer?
Gisbert Rühl: Diese Aufgabe nehme ich im Augenblick selbst wahr. Die Digitalisierung kann nur mit persönlichem Einsatz des CEO erfolgreich vorangetrieben werden. Wenn wir zum Beispiel unsere Preise transparenter machen - was mit dem Vertrieb von Stahl über das Internet zwingend einhergeht - dann muss das von der Unternehmensspitze abgesegnet sein.
Digitalisierung heißt also auch Transparenz. Und was noch?
Gisbert Rühl:Digitalisierung heißt für uns in erster Linie Vernetzung - im Unternehmen selbst und mit anderen. Damit verbunden sind aber auch Veränderungen des bestehenden Geschäftsmodells.
Digitalisierung in der Industrie
Autobauer, Einzelhandel und sogar Tagebau Wir zeigen gelungene Beispiele für die digitale Transformation deutscher und internationaler Unternehmen.
Red Tomato Pizza Dubai Wer in Dubai Hunger auf Pizza bekommt, dem gereicht ein Knopfdruck zum Italo-affinen Gourmet-Glück. Der Red Tomato-Lieferdienst bietet einen Kühlschrank-Magneten an, der über die Koppelung an ein Smartphone dafür sorgt, dass die Lieblingspizza ofenfrisch und frei Haus schnellstmöglich anrückt.
Hamburger Hafen Der Hamburger Hafen ist Europas zweitgrößter Containerhafen. Um die Effizienz der begrenzten Verkehrswege zu verbessern und größere Gütermengen umschlagen zu können, hat die für das Hafenmanagement zuständige Hamburg Port Authority (HPA) zusammen mit der SAP und der Deutschen Telekom in einem Pilotprojekt die IT-Logistikplattform "Smart Port Logistics" aufgebaut. Die IT-Lösung soll die Unternehmen, Partner und Kunden des Hafens enger miteinander vernetzen.<br /><br />Durch ein IT-gestütztes Verkehrsmanagement will man LKW-Fahrern Echtzeit-Informationen zu Frachtaufträgen und zur Verkehrslage bereitstellen. Dadurch sollen Staus im Hafen und auf den Zufahrtswegen sowie Wartezeiten minimiert und der Warenfluss optimiert werden. Die IT-Logistikplattform ist mit mobilen Applikationen ausgestattet, über die Lkw-Fahrer Verkehrsinformationen und Dienstleistungen rund um den Hafen mithilfe mobiler Endgeräte wie Tablet-PCs oder Smartphones abrufen können.
Drive Now In kaum einem Industriezweig vollzieht sich die Digitalisierung so vielschichtig wie im Automotive-Sektor. Einen besonderen Stellenwert nehmen dort seit einigen Jahren die "individuellen Mobilitätsleistungen" ein - besser bekannt unter dem Schlagwort Carsharing. Der Münchner Autobauer BMW hat gemeinsam mit seiner Tochter Mini und dem Autovermieter Sixt das DriveNow-Programm ins Leben gerufen. Gefunden und gebucht wird ein Fahrzeug in der Nähe per Smartphone-App, bezahlt wird per Kreditkarte.
SK Solutions SK Solutions koordiniert mithilfe einer neuen Plattformlösung Kräne und andere Maschinen auf Baustellen. Eingebaute Sensoren sammeln Echtzeit-Daten für die Live-Analyse; Bewegung und Steuerung der Baustellenperipherie werden daraufhin automatisch angepasst, um Unfälle und Kollisionen zu verhindern, die sonst - möglicherweise auch erst in einer Woche - passieren würden.
Xbox Live Disketten und Cartridges sind längst passé - nun wendet sich die Gaming-Industrie langsam aber sicher auch von der Disc ab. Wie Sonys PlayStation Network bietet auch der Xbox Live-Service inzwischen viel mehr als nur Multiplayer-Schlachten. Games- und Video-on-Demand-Dienste machen physische Datenträger nahezu überflüssig. Zahlreiche Apps wie Youtube, Netflix oder Skype verwandeln die aktuellen Spielkonsolen in Multimedia-Stationen.
Novartis & Google Der Schweizer Novartis-Konzern gehört zu den wenigen großen Playern der Pharma-Industrie, die die Digitalisierung vorantreiben. Zu diesem Zweck haben sich die Eidgenossen die Lizenz gesichert, Googles Smart Lens-Technologie für medizinische Zwecke nutzen und vermarkten zu dürfen. Konkret arbeiten die Wissenschaftler derzeit an neuartigen Kontaktlinsen. Diese sollen sowohl Diabetikern als auch Menschen die auf eine Sehhilfe angewiesen sind, zu mehr Lebensqualität verhelfen. Das funktioniert mittels Sensoren und Mikrochip-Technologie sowie der Koppelung an ein smartes Endgerät. Zum einen soll die Kontaktlinse so in der Lage sein sollen, den Blutzuckerspiegel eines Menschen über die Augenflüssigkeit zu messen, zum anderen die natürliche Autofokus-Funktion des menschlichen Auges wiederherstellen.
Dundee Precious Metal Die kanadische Minengesellschaft Dundee Precious Metal setzt unter Tage klassische Netztechnik wie WLAN oder 10-Gigabit-Glasfaser ein, um den Bergbau zu automatisieren und Edelmetalle effizienter zu fördern. Laut CIO Mark Gelsomini arbeitet das Unternehmen dank der neuen Technik nun 44 Prozent effizienter.<br /><br />Im ersten Schritt wurden klassische Kommunikations-Devices auf Voice over IP und Voice over WLAN umgestellt sowie neue Sensorsysteme verbaut. Fernziel ist, dass die Geräte unter Tage künftig ferngesteuert von der Oberfläche gesteuert werden, um so die Zahl der Bergleute, die einfahren müssen, zu reduzieren.
Axel Springer Beim größten deutschen Medienhaus Axel Springer nimmt die Digitalisierung einen hohen Stellenwert ein. Im Jahr 2012 erwirtschaftete Springer mit den digitalen Medien erstmals mehr als mit seinen Print-Erzeugnissen. Doch nicht nur Paid-Content-Modelle wie "Bild Plus" sorgen für klingelnde Kassen - auch das Jobportal Stepstone.de, die Beteiligung an der Fitness-App Runtastic, die Etablierung des Reisemagazins travelbook.de, sowie zuletzt die Übernahme der Plattform Immowelt zeugen von dieser Entwicklung.
General Motors General Motors hat eine eigene Software-Entwicklungsabteilung mit 8000 Developern aufgebaut und damit einen Outsourcing-Vertrag mit HP abgelöst, der den Konzern drei Milliarden Dollar im Jahr kostete. Der Autobauer entwickelt die Software-Lösungen für seine Autos und den internen Gebrauch nun komplett selbst, um besser auf Kundenwünsche eingehen zu können.
Deichmann Wenn es um Schuhe geht, ist derzeit kein Unternehmen in Deutschland erfolgreicher als Deichmann. Das dürfte auch daran liegen, dass das Familien-Unternehmen als erster Schuhhändler Deutschlands einen Online-Shop installierte - im Jahr 2000. Inzwischen fährt Deichmann eine Omnichannel-Strategie und möchte den Online-Handel konsequent mit klassischen Einzelhandels-Geschäftsmodellen verknüpfen...
Deichmann ... Konkret sollen im Herbst die beiden Modelle "Ship2Home" und "Click&Collect" starten: Kunden sollen Schuhe, die im Laden nicht auf Lager sind, bequem nach Hause ordern können oder - andersherum - online in die Filiale. Social Networking, Blogging und Apps gehören ebenfalls zum Konzept von Deichmann. Dabei scheut man sich auch nicht davor, neuartige Konzepte zu testen. So bot das Unternehmen für einige Zeit auch virtuelle Schuhanproben an - die sich allerdings nicht durchsetzten.
Kreuzfahrtschiff "Quantum of the Seas" Satelliten-Wifi auf Hochsee, Cocktails an der Bionic-Bar, digitaler Meerblick in der Innenkabine, bargeldloses Zahlen an Bord mit RFID-Armbändern und lückenloses Gepäck-Tracking: Die "Quantum of the Seas" von Royal Carribean kreuzt als schwimmendes High-Tech-Paradies in der Karibik und lässt keinen Geek-Wunsch offen.
Rewe Die Frankfurter Allgemeine bescheinigt dem Lebensmittel-Konzern, es sei "wie kein anderes in seiner Branche dem Zeitgeist gnadenlos auf der Spur". Dabei ist die Rewe Group im Vergleich zum Konkurrenten Tengelmann erst recht spät auf den Digitalisierungszug aufgesprungen. Der erste Schritt war die Einführung von Online-Bestellungen, ...
Rewe ... inzwischen erlauben viele Rewe-Kassenterminals auch die Bezahlung per Smartphone. Überraschend hat sich das Unternehmen Anteile am Online-Möbelhändler Home24 gesichert. Warum? Rewes E-Commerc-Chef Lionel Sourque verrät: "Wir müssen von diesen Verrückten lernen, denn uns fehlt das Online-Gen in unserer Händler-DNA."
Commonwealth Bank of Australia Die Commonwealth Bank of Australia ist das beste Beispiel dafür, dass es sich lohnt, beim Thema Digitalisierung Early Adopter zu sein. Im Jahr 2008 lief die digitale Umstrukturierung an - inzwischen hat das australische Finanzinstitut alle Privat- und Unternehmenskonten in ein einheitliches digitales System übertragen und ist dank neuer Strukturen laut den Management-Beratern von Bain&Company die Nummer 1 in Australien beim Online-Banking. In der Gunst der jungen Kunden liegt das nahezu vollständig digitalisierte Finanzinstitut ebenfalls an erster Stelle.
Und wo bleibt da die IT?
Gisbert Rühl: Das ist auch IT im Sinne von Tools, Webshops, Plattformen etc. Aber hier müssen wir anders vorgehen als in der klassischen IT. Während wir dort auf Standardisierung setzen, setzen wir hier auf Individualisierung. Wir entwickeln viel selbst, und wir beginnen immer beim Kunden - mit der Frage: Was braucht er, um leichter und effizienter mit uns zusammenarbeiten zu können.
Neue Wege im Produktdesign
Was leistet kloeckner.i, das die Mutterorganisation nicht tun kann?
Gisbert Rühl: Dort arbeitet das Team mit Methoden wie Lean Startup oder Design Thinking. Es entwirft ein Minimal Viable Product und geht dann mit einem Klickdummy zurück zum Kunden, um das Produkt noch stärker an dessen Ansprüche anzupassen. Das ist schneller und effizienter als die herkömmliche Softwareentwicklung.
Das klingt so, als wollten Sie in Berlin eine Parallelwelt errichten - ohne Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen.
Gisbert Rühl: Nein, im Gegenteil. Sämtliche Entwicklungen von kloeckner.i werden auch in Kooperation mit Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche vorangetrieben. Zudem wollen wir die Vorgehensweise von kloeckner.i - wo sinnvoll - auch auf die übrige Organisation übertragen. Wir sind beispielsweise schon dabei, einige Projekte der deutschen SAP-Entwicklung nach diesem Modell zu vereinfachen.
Wie machen Sie das?
Gisbert Rühl: Indem die Entwickler das Modell vom Kunden auf den Anwender übertragen: Sie schauen sich erst einmal an, wie der Anwender tatsächlich arbeitet - und auf dieser Basis entstehen dann Ideen für die Umsetzung. Traditionell bieten wir unseren Kunden und Anwendern doch gern an, was wir aus unserer Sicht für eine gute Idee halten. Ein Beispiel dafür ist das Tracking-System, das wir beinahe entwickelt hätten. Durch intensive Kundenbefragung haben wir herausgefunden, dass die Kunden gar nicht ständig wissen wollen, wo sich ihre Lieferung gerade befindet. Sie wollen nur informiert werden, wenn sie sich verspätet - oder gegebenenfalls zu früh eintrifft.
Soweit die Kunden. Welche Ziele verfolgen Sie aus Klöckner-Sicht mit der Digitalisierung?
Gisbert Rühl: Uns geht es vor allem darum, unsere Lieferkette effizienter zu gestalten und damit auch Kosten einzusparen. Eines der Themen ist Predictive Sales. Je genauer wir den Absatz vorhersagen können, desto weniger Vorräte müssen wir vorhalten. Weiteres Potenzial zur Reduzierung der Vorräte ergibt sich durch den digitalen Zugriff auf die Lagerbestände unserer Lieferanten. Außerdem können wir mit Hilfe der gesammelten Informationen auf der Vertriebsseite unsere Preisgestaltung optimieren.
Und wo liegen die größten Herausforderungen?
Gisbert Rühl: Als Handelsunternehmen, das vornehmlich mit fremd produzierten Produkten zu tun hat, kooperieren wir mit unterschiedlichen Partnern - Lieferanten wie Kunden. Dahmit sind wir prädestiniert, eine Industrieplattform zu schaffen. Wir möchten zunächst die Händler mitnehmen, die unser bestehendes Produktportfolio erweitern können oder in Regionen tätig sind, die wir nicht abdecken.
Für die Vielzahl von kleinen und mittelgroßen Wettbewerbern ist die eigene Entwicklung von Tools und Webshops zu aufwendig, und für dne Aufbau einer eigenen Plattform fehlt eine ausreichend große Kundenbasis. Bei solchen Kooperationen würden wir über die Transaktionsprovisionen mitverdienen und uns gleichzeitig der potenziellen Konkurrenz von außerhalb unserer Branche erwehren.
"Eine spezielle Logistik"
Wo kommt denn diese Konkurrenz her?
Gisbert Rühl: Insbesondere dort, wo kein besonderes Produkt-Know-how erforderlich ist und die Teile auch mit der Post verschickbar sind, könnten uns die Amazons dieser Welt durchaus in die Quere kommen. Deshalb bauen wir an unserem Standort in Frechen gerade eine spezielle Logistik auf, mit der auch Kleinstbestellungen für den Privatbereich wirtschaftlich abgewickelt werden können.
Zudem gibt es Bestrebungen, Stahlhandelsplattform unabhängig von den großen Anbietern zu betreiben.
Gisbert Rühl: Das sehen wir noch nicht als Gefahr für uns. Aus heutiger Sicht würde ich sagen, denen fehlt der Zugang zur Branche, zu den Herstellern und zu den Kunden. Aber das kann sich schnell ändern. Man sollte auf alles vorbereitet sein - auch auf Konkurrenz von außen.
Auch auf der Website von Klöckner & Co. wirbt CEO Rühl offen für seine Digitalisierungsstrategie.
Wie konkret ist Ihre Idee von einer Industrieplattform derzeit?
Gisbert Rühl: Aktuell sind noch verschiedene Ansätze denkbar. Beispielsweise könnte es sein, dass wir das gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern machen. Aber wenn man hier mitspielen will, muss man früh anfangen und den Markt genau beobachten. Zunächst konzentrieren wir uns aber auf den konzernweiten Rollout unserer Webshops bis zum Jahresende und die Entwicklung innovativer Tools zur Erhöhung des Kundennutzens, für die wir bereits viel positive Resonanz erhalten haben.
Das klingt aber eigentlich mehr nach einem traditionellen Supply-Chain-Management, das es in Ihrer Branche offenbar noch nicht gibt.
Gisbert Rühl: Doch, das gibt es, zumindest in Ansätzen. Aber unsere Branche ist tatsächlich sehr traditionell. Hier werden Aufträge immer noch gern per Telefon oder Fax erteilt. Letztendlich geht es aber um deutlich mehr als nur um die Optimierung der Supply-Chain. Es geht um vollständig digital vernetzte Kunden- und Lieferantenbindungen und die Abwicklung sämtlicher Prozesse über eine digitale Industrieplattform.
"Autark arbeiten lassen"
Sie suchen bewusst den Kontakt zu Vor- und Querdenkern. Warum haben Sie sich bei kloeckner.i vor allem mit dem Berliner Company Builder etventure zusammengetan?
Gisbert Rühl: Wir brauchen Leute, die nicht nur Theorien entwerfen, sondern aktiv mitarbeiten. Das etventure-Team hat zur Vorbereitung auf unser erstes Treffen unsere potenziellen Kunden angerufen, anstatt irgendwelche Präsentationen zu erstellen. Das hatte ich in dieser Form noch nicht erlebt.
Wie eigenständig dürfen oder müssen kloeckner.i und Ihr neuester Coup, kloeckner.v, eigentlich arbeiten?
Gisbert Rühl: Bei kloeckner.i ist eine enge Kooperation mit den anderen Unternehmensbereichen erforderlich, schließlich sollen die Prozesse entlang der bestehenden Liefer- und Leistungskette digitalisiert werden. Beispielsweise sitzt der Leiter unserer IT, Michael Hilzinger, in der Geschäftsführung von kloeckner.i. Das ist schon deshalb notwendig, weil die Applikationen, die dort entstehen, den Zugriff auf unser Kern-SAP-System brauchen. Und man muss schon dafür sorgen, dass die beiden Bereiche nicht aneinander vorbei arbeiten.
Bei kloeckner.v sollen hingegen disruptive Veränderungen des bestehenden Geschäftsmodells entwickelt werden. Dafür muss man die handelnden Personen weitestgehend autark arbeiten lassen. Im Gegensatz zum Wettbewerb wird kloeckner.v aber von uns mit allen relevanten Informationen versorgt.
Das heißt, Sie kanibalisieren sich selbst.
Gisbert Rühl: Ja, aber unter unserer Kontrolle. Wir wollen nicht so lange warten, bis einer kommt und das einfach macht. Deshalb bezahlen wir bewusst Leute dafür, unsere Wertschöpfungskette anzugreifen.
Was lassen Sie sich den Spaß kosten?
Gisbert Rühl: In diesem Jahr hat kloeckner.v rund zehn Millionen Euro zur Verfügung. Aber die arbeiten auch mit etablierten Venture-Capital-Firmen zusammen.
Im vergangenen Jahr hat Klöckner seinen Aktionären nach drei Jahren wieder eine Dividende ausgezahlt. Inwiefern lässt sich die Profitabilität auf Ihre Anstrengungen in Sachen Digitalisierung zurückführen?
Gisbert Rühl: Die Profitabilitätssteigerung im abgelaufenen Geschäftsjahr war noch weitestgehend anderen Initiativen geschuldet - im Wesentlichen den nachlaufenden Effekten aus unserem abgeschlossenen Restrukturierungsprogramm und ersten Beiträgen aus zusätzlichen Optimierungsmaßnahmen. (sh)
10 Thesen zur Digitalisierung
Zehn Thesen zur Digitalisierung In Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister Dimension Data hat Crisp Research Ende letzten Jahres die unabhängige Studie "Digital Business Readiness" umgesetzt. Ziel war es, ein Stimmungsbild deutscher Unternehmen zum aktuellen Stand ihrer digitalen Transformation zu zeichnen. Hier finden Sie Zehn Thesen, die sich aus dieser Studie ableiten lassen
1. Die digitale Transformation ist bereits in vollem Gange ... ... und hat mittlerweile sämtliche Branchen mehr oder minder fest im Griff. Dennoch steht die Wirtschaft noch am Anfang eines langen Transformationsprozesses.
2. Die digitale Transformation wird die Unternehmen ... ... in den kommenden Jahren in Gewinner und Verlierer spalten.
3. Das Gros der deutschen Unternehmen hat erkannt, ... ... welche weitreichenden Implikationen der digitale Umbruch nach sich zieht. Die absolute Mehrheit sieht sich gut bis sehr gut dafür aufgestellt. Allerdings haben nur 42 Prozent bislang eine funktionierende Digitalstrategie.
4. 39 Prozent der befragten Unternehmen sehen sich als Profiteure ... ... und Gestalter des digitalen Wandels. 61 Prozent bezeichnen sich als Mitläufer und Skeptiker.
5. Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen Digital Excellence ... ... und der erfolgreichen Implementierung einer Digitalstrategie. So haben bereits zwei Drittel (67 Prozent) der Digital Champions (Profiteure und aktive Gestalter) ihre Strategie erfolgreich implementiert und mit der Umsetzung in die Praxis begonnen.
6. Die IT-Abteilungen sind die entscheidenden Akteure, ... ... wenn es gilt, die Strategie zu entwerfen und die Aktivitäten im Prozess der digitalen Transformation zu steuern und umzusetzen. Allerdings wirkt das Thema weit über die Grenzen der IT-Abteilung hinaus.
7. Die Kunden sind Treiber der digitalen Transformation. Von ihnen gehen die Veränderungen aus.
8. Das Rechenzentrum ist das Epizentrum der Digitalisierung. Für mehr als zwei Drittel der Befragten (68 Prozent) ist es die alles entscheidende Basis der Digitalisierung.
9. Für eine zukunftssichere Infrastruktur ... ... sind Investitionen nötig, die über das Rechenzentrum hinausgehen.
10. Mehr als 80 Prozent der Unternehmen glauben, ... ... dass sie für eine konsequente Umsetzung der digitalen Transformation professionelle Partner brauchen. Diese sollten eine hohe Kompetenz bei der IT-Integration sowie umfangreiches Prozess- und Branchen-Know-how mitbringen.