Der CFO in großen Unternehmen sieht sich zunehmend mit Aufgaben konfrontiert, die er mit der aktuellen Organisation und der heutigen IT-Ausstattung kaum noch erfüllen kann. Der Vorstandschef, aber auch die Anteilseigner zählen immer mehr auf eine umfassende, strategische Beratung durch die Finanzabteilung.
Gerade in Zeiten zusammenwachsender Märkte gehört dazu unter anderem das Schaffen wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen, schnelle Ad-hoc-Analysen, um Unternehmensübernahmen vorzubereiten sowie Reports, die das Aufdecken von Wachstumspotenzialen beschleunigen.
Der CFO übernimmt damit zunehmend die treibende Rolle eines internen Beraters. Er beteiligt sich aktiv an der Entwicklung von Strategien, mit denen sich auch externe Erwartungen an die Performance und Wertentwicklung eines Unternehmens erfüllen lassen.
Den Schritt zum strategischen Berater für das Management, der nicht nur Informationen sammelt, sondern diese flexibel auswertet und Handlungsempfehlungen ableitet, haben viele CFOs noch vor sich. Der Grund: Das Umsetzen einer wahren Flut neuer gesetzlicher Vorschriften sowie die Masse an Standards der Rechnungslegung sorgen dafür, dass die Finanzabteilung in ihrer Back-Office-Rolle verharrt.
Der CFO verbringt zuviel Zeit damit, interne Finanzberichte zu erstellen anstatt mit der operativen Unternehmensführung zusammen an der Verbesserung von Prozessen und der Performance des Unternehmens zu arbeiten.
Der CFO braucht Freiräume für neue Aufgaben
Damit der CFO seinem neuen Job-Profil gerecht werden kann, braucht er Freiräume. Ziel muss es sein, dass die Finanzabteilung nicht mehr als ein Fünftel der Arbeitszeit mit dem Sammeln von Informationen verbringt. Grundvoraussetzung ist: Die dem CFO vorliegenden Daten haben bereits eine Qualität, die sowohl ihm als auch dem Management eine einheitliche Sicht auf die Unternehmensvorgänge liefert.
Ohne großen Aufwand muss sich der CFO einen Überblick über abgelaufene Geschäftsjahre verschaffen und Entscheidungsoptionen ableiten können. Dies funktioniert am besten mit einer "einzigen Quelle der Wahrheit", das heißt einer stark standardisierten und harmonisierten Datenlandschaft, die auf klaren Vorgaben und durch den CFO definierte Steuerungsprozessen beruht.
Business Intelligence Competence Center gewinnt an Bedeutung
Hier kommen der CIO und eine solide funktionierende BI-Organisation ins Spiel. Finanzabteilungen, die es geschafft haben, sich von reinen Reporting-Aufgaben zu befreien, gelang dies vor allem mit einer stärkeren Kooperation mit den Kollegen aus der IT. Um den CFO wirkungsvoll zu entlasten, braucht es idealerweise eine standardisierte Reporting- und Anwendungsplattform, die sämtliche Informationen bereithält, die die Finanzabteilung braucht. Zudem benötigt der CFO geeignete Anwendungen zum Performance Management (PM). Die Software sollte Planungsprozesse und Steuerungssystematiken, wie Balanced Scorecard bereitstellen können.
Auch wenn sich zentrale BI-Competence-Center bilden: Auf der technischen Seite sieht es komplizierter aus. Eine einheitliche IT-Plattform für den CFO ist in Unternehmen wirklich nur selten umsetzbar, da infolge der Unternehmensgröße oder Unternehmenshistorie alle Informationen in einem einzigen Daten-System nicht vorliegen. Deshalb können BI-Spezialisten die Finanzabteilung zusätzlich entlasten, indem sie Reports, Analysen und Planungs-Tools aus verschiedenen Quellen aufbereitet anbieten sowie die gewünschte Genauigkeit der Daten sicherstellen.
Um das Reporting zudem effizienter zu organisieren, ist es wichtig, dass sich die Finanzkollegen selbst mit den benötigten Informationen versorgen können - ohne zusätzliche Unterstützung von den IT-Spezialisten. Das setzt gleichzeitig eine intuitiv bedienbare Software voraus. Und es bedeutet, dass Analyseprozeduren und Rechnungsschritte bereits von den BI-Profis vorgegeben werden.
Performance Management und BI treiben die Finance Transformation voran
Der CIO ist somit maßgeblich beteiligt, den CFO beim Umbau seiner Finanzorganisation zu unterstützen. Voraussetzung hierfür ist ein Konzept, das den Transformationsprozess der Finanzabteilung konkret wiedergibt. Das Fundament legen Maßnahmen zur Vereinfachung der Prozesse, Organisation und der IT sowie eine Standardisierung der Daten und der Abläufe. Neben der Definition einer CFO-Strategie kann ein erster operativer Schritt die Durchsetzung von Standards für Geschäftseinheiten sein.
Auf der Finanzseite beginnt das mit fast banalen Aktivitäten, wie dem Einführen eines einheitlichen Kontenplans. Um manuelle Arbeiten noch weiter zu verringern, können sich CIO und CFO darüber hinaus auf ein schlankeres Software-Set einigen. Die Mehrheit der Unternehmen hat zu viele Finanzanwendungen, ERP-Programme und Data Warehouse-Systeme gleichzeitig im Einsatz. Eine geringere Zahl unterschiedlicher Datenquellen und Anwendungen führt sofort zu spürbar einfacheren Abläufen, um Einzeldaten für aussagekräftige Reports zusammenzustellen.
Mit der Umsetzung von Vereinfachungen und einer stärkeren Standardisierung im Reporting ist es allerdings nicht getan. Darüber hinaus müssen Abläufe und IT abteilungsübergreifend auf einander abgestimmt und wenn möglich automatisiert werden. BI und PM sind dabei das bewegende Element einer Finance Transformation. Finanz- und IT-Abteilung wirken somit unmittelbar zusammen.
Um schnelle Ergebnisse für eine Transformation der Finanzprozesse zu erzielen, starten Finance-Transformation-Programme häufig mit der Umsetzung eines neuen Planungsprozesses. Er setzt die Grundlage für die künftige Unternehmenssteuerung und unterstützt im Idealfall auch Risikomanagementprozesse. Das gilt insbesondere für Finanzdienstleister.
CFO und CIO kooperieren auf Augenhöhe
Einmal umgesetzt, können die skizzierten Maßnahmen die Arbeit der Finanzabteilung deutlich verbessern. Eine durchdachte Businness-Intelligence- und PM-Infrastruktur nimmt dem CFO Routinearbeiten ab. Die IT hilft dem CFO dabei, stattdessen mit dem operativen Management Preise zu optimieren, verlustbringende Produktlinien auszusondern und Kostentreiber im Einkauf aufzuspüren. Die Katalysatoren dieser Finance-Transformation-Initiative sind BI und PM.
Diese neue Zusammenarbeit zwischen dem CFO als strategischem Treiber und dem CIO als Business Enabler des CFO wirft dabei einen anderen Blick auf den Mehrwert der IT. Die IT wird nicht mehr als Kostentreiber, sondern als Partner auf Augenhöhe gesehen.
Toni Tomic ist Berater bei Steria Mummert Consulting.