Checkliste für die IT-Beschaffung

Die Notwendigkeit zu einem strategischen Ansatz für wertorientierte IT-Beschaffung ergibt sich aus veränderten Rahmenbedingungen und Spielregeln der Beschaffung:

Erstens verändert ein hohes IT-Beschaffungsvolumen über die Zeit die Beziehung zwischen CIO-Organisation und Provider, da diese ein Teil der Wertschöpfungskette in der IT und des gesamten Unternehmens werden.

Zweitens werden Beschaffungsleistungen, zum Beispiel im Sourcing, immer komplexer.

Drittens beziehen CIO-Organisationen aus Gründen der Risikovermeidung Services von einer Vielzahl unterschiedlicher Provider. Dies ist strategisch neu, da noch bis vor etwa zwei Jahren meist versucht wurde, möglichst viele Services von einem IT-Provider zu beziehen.

Steigt also das Volumen und die Komplexität der IT-Beschaffung bei immer schlankeren internen CIO-Organisationen so wird deutlich, dass herkömmliche Steuerungsinstrumente nicht mehr ausreichend sind. Unterschiedliche IT-Provider alleine über Service Level Agreements und technische Performance-Kennzahlen zu steuern ist nahezu unmöglich geworden. Den meisten CIO-Organisationen ist dies bewusst.

Trotzdem sind häufig weder die IT-Beschaffung noch die Steuerungseinheiten in der CIO-Organisation selbst für diese Voraussetzungen gewappnet. Oft orientiert sich insbesondere die IT-Beschaffung vor allem an den Kosteneinsparungszielen und weniger an dem strategischen Wert für das Unternehmen, welcher durch die IT-Provider geschaffen wird.

Im Folgenden werden sieben Maßnahmen aufgezeigt, um die IT-Beschaffung effektiver an den oben beschriebenen Rahmenbedingungen auszurichten.

1. Beschaffungsziele definieren

Klare IT-Beschaffungsziele festzulegen ist keine einfache Aufgabe. Oft gibt es weder eine klare Ableitung aus der CIO-Strategie noch eine klare Abgrenzung zu anderen IT-Beschaffungsvorgängen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine eindeutige und abgestimmte Zielsetzung die Qualität des gesamten IT-Beschaffungsprozesses erhöht.

2. Erwartungen managen

Es ist nicht ausreichend zu sagen, dass IT-Provider zum Beispiel "innovativ" sein sollen. Wichtig ist, die genaue Erwartungshaltung zu definieren und anschließend niederzuschreiben. Neben den Service Level Agreements ist klar festzulegen, was die Erwartungshaltung genau beinhaltet. Performance geht über die Service Level Agreements hinaus.

Häufig erwartet das Business die Auswahl einen IT-Providers, welcher eine verbesserte Performance liefert, die Kosten der Leistung senkt und gleichzeitig Risiken vermeidet. Diese meist unrealistische Erwartungshaltung muss von der CIO-Organisation gemanagt und mit den gesetzten Zielen (siehe oben) abgeglichen werden. Im Zweifelsfall hat sich bewährt, die Erwartungen mit den IT-Provider offen zu erörtern.

3. Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen

Oft wird auf eine klare Beschreibung von Rollen und Verantwortlichkeiten für den IT-Provider und die verbliebene CIO-Organisation verzichtet. Oder es wird auf Vorgaben des IT-Providers im Angebot gesetzt, die von der CIO-Organisation letztlich nicht erfüllt werden können.

Insofern trägt die klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten erheblich dazu bei, das Zusammenspiel mit dem IT-Provider zu verbessern.

4. Komplexität verstehen

Auf Basis des weltweit durchgeführten "Pulse Surveys" 2012 von KPMG gaben 39 Prozent der befragten Unternehmen in Europa an, dass die Komplexität von Sourcing-Dienstleistungen zunimmt. Global gehen hiervon immerhin 34 Prozent aus.

Fatal ist, dass zum Zeitpunkt der Beschaffung häufig die Komplexität des Leistungsgegenstandes nicht vollständig ermessen werden kann. Um die Beschaffung dennoch angemessen zu managen sollten sich IT-Strategen, IT-Architekten und der IT-Provider frühzeitig zusammenfinden, um eine gemeinsame Komplexitätseinschätzung zu finden.

5. Orientierung an Ergebnissen

CIO-Organisationen sollten sich bei komplexen IT-Beschaffungen vor allem auf das Ergebnis konzentrieren und weniger auf das "wie". Dies führt dazu, dass IT-Provider mit weniger Performance-Kennzahlen zielgerichteter gesteuert werden können.

6. IT-Beschaffung wie ein Projekt managen

Große IT-Beschaffungsvolumen ziehen in der Regel große Veränderungen in der CIO-Organisation nach sich. Häufig wird aber für den Beschaffungsprozess selbst zu wenig Zeit eingeräumt, so dass das Risiko einer Fehleinschätzung steigt. In der Praxis hat sich bewährt, IT-Beschaffung mit Projektmanagementmethoden durchzuführen.

7. Verbliebene CIO-Organisation vorab festlegen

Oft stellt sich heraus, dass die verbliebene CIO-Organisation nicht die benötigten Qualifikationen für die neuen Aufgaben besitzt und zum Beispiel das interaktive Steuern der IT-Provider vernachlässigt. Eine solche Qualifikation ist beispielsweise auch die Steuerung von rechtlichen und regulatorischen Anforderungen, was profunde Fachkenntnisse bedingt. Aus diesem Grund ist es spätestens zum Zeitpunkt der Beschaffung wichtig, alle notwendigen Voraussetzungen für die verbliebene CIO-Organisation zu schaffen.

Fazit

Das steigende IT-Beschaffungsvolumen und die immer höhere Komplexität machen es notwendig, die IT-Beschaffung strategisch aufzustellen. Die oben beschriebenen Maßnahmen haben sich in der Praxis bewährt und unterstützen eine solche Aufstellung.

Sebastian Paas ist Partner bei KPMG im Bereich Consulting, Information Technology.