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Claire Schooley vom US-Marktforscher Forrester untersucht das Thema Change aus organisatorischer und psychologischer Perspektive. Wichtigster Manager ist der CIO, wie sie in dem Papier "CIOs can lead their enterprises change initiatives" ausführt.
Laut Schooley wünschen die meisten Mitarbeiter grundsätzlich keine Veränderungen. Sie stützt das auf neurobiologische Erkenntnisse, wonach es Menschen schwerer fällt, Dinge anders zu tun, als Dinge neu zu lernen. Umlernen kostet das Gehirn mehr Energie. Geht es um Change im Business, kommt außerdem Stress durch Angst vor Arbeitsplatzverlust oder Überforderung hinzu.
Change ist dennoch zu schaffen, zeigt sich die Analystin überzeugt. Sechs Funktionsträger im Unternehmen sind daran maßgeblich beteiligt.
1. Der CEO
Der CEO bläst zum Anpfiff. Er muss der Belegschaft klar zeigen, dass er Veränderungen umsetzen will. Change erfolgt Top-down.
2. Der CIO
Der CIO schultert die Hauptlast. Schooley attestiert IT-Chefs schon aufgrund der schnellen technologischen Entwicklung Erfahrung mit Veränderungen, und das über alle Unternehmensbereiche hinweg. Die Analystin beruft sich hier auch auf eine eigene Studie (Business and Technology Services Survey 2016), in der 40 Prozent der befragten Business-Entscheider dem CIO die Hauptverantwortung für Change zuschrieben und ihn damit an die Spitze setzten, noch vor den CEO.
CIOs müssen den Mitarbeitern erklären, wie der Status Quo aussieht, welche Herausforderungen zu meistern sind, und welche negativen Konsequenzen es für das Unternehmen hätte, wenn der Change nicht angepackt würde. Unterstützung holen sich CIOs dabei von den weiteren Rollen.
3. Der HR-Manager
Der Human Resources-Chef beschreibt, welche Berufsbilder, Aufgaben und Abteilungen sich durch den Change verändern. Er muss der Belegschaft die Angst vor Jobverlust nehmen.
4. Die interne PR
Der Leiter der internen PR-Abteilung kommuniziert die Inhalte von CEO, CIO und HR-Chef. Dazu müssen sich die Beteiligten regelmäßig zusammensetzen. Die IT wiederum muss diese Kommunikation technologisch ermöglichen, etwa durch interne Plattformen, "FAQ"-Blogs oder kurze Videos, in denen CIO oder CEO Statements abgeben. Jeder Mitarbeiter muss Fragen stellen und Feedback geben können.
5. Das Change Management Team
Die Initiative in der Fläche operativ auszurollen, ist Aufgabe eines dezidierten Change Management Teams. Es kooperiert dabei mit "Pro-Change"-Sachbearbeitern in den Abteilungen.
6. Externe Berater
Laut Schooley sollte jedes Unternehmen damit rechnen, zumindest punktuell externe Berater ins Haus zu holen.
Nach Beobachtung von Schooley gehen viele Firmen das Training der Belegschaft falsch an. Oft würde zu früh eingesetzt, so dass die Mitarbeiter neue Prozesse oder neue Tools noch gar nicht am realen Arbeitsalltag überprüfen könnten. Das erzeuge Unwillen, so die Analystin. Zu frühe Schulungen seien nicht weniger schädlich als zu späte.
Bei Erfolg gibt es Eis und Pizza
Im Idealfall kann der CIO den geplanten Change als Erfolgsstory vermitteln. Wichtig sei, dass die Mitarbeiter ein Gefühl für die positiven Folgen bekommen, und zwar nicht nur im Hinblick auf sie und das Unternehmen, sondern auch auf die Kunden.
Gerade weil Veränderungen Stress erzeugen, ist das Feiern kleiner sichtbarer Erfolge notwendig, so die Analystin weiter. Ihr handfester Ratschlag: "Laden Sie die Mitarbeiter zu Pizza und Eis ein!"