CIOs gehören in den Vorstand

Weltweit hebt der Cloud-Markt ab. Wie positioniert sich Dell in diesem boomenden Geschäft?

Stéphane Paté: Die Cloud ist in erster Linie ein Betriebsmodell. Es geht dabei nicht nur um die Infrastruktur, in der Workloads laufen, sondern um viel mehr. Eine große Chance liegt darin, anders Geschäfte zu machen als bisher: Kunden können über das Netzwerk Resources as a Service beziehen. Wichtig ist zudem, dass der Zugang zu IT und deren Nutzung einfacher wird. Diese Simplifizierung der IT ist ein wichtiger Trend, ein anderer ist die Demokratisierung der Softwareentwicklung.

In Gesprächen mit unseren Kunden stellen wir fast immer fest, dass sie in mehrfacher Hinsicht an einer Weggabelung stehen. Sollen sie in die Public oder in die Private Cloud gehen oder, was wir in der Regel empfehlen, einen hybriden Ansatz verfolgen? Was sollen sie künftig noch On-Premises tun? Wir unterstützen unsere Kunden dabei, diesbezüglich die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Hat das Krisenjahr 2020 der Cloud einen Boom verschafft?

Paté: Im vergangenen Jahr wurden viele Entscheidungen rund um die gesamte Digitalisierung getroffen und Dinge unter Hochdruck vorangetrieben. Niemand konnte mehr sagen: "Ich verändere mal lieber gar nichts." Corona war ein Katalysator für den digitalen Wandel. Und wenn ich Digitalisierung sage, dann meine ich auch Agilität, Wahlfreiheit und die IT als Hebel, um Geschäftsergebnisse zu liefern und nachhaltig zu wachsen.

Doch CIOs können nicht mal eben so ihre ganze Infrastruktur eins zu eins in die Cloud transferieren. Ein solcher Schritt hängt von vielen Faktoren ab, zum Beispiel davon, wie kritisch die Daten und Workloads sind. Unsere Aufgabe ist es, den Kunden dabei zu helfen, ihre Workloads zu analysieren und zu entscheiden, welche davon wo laufen sollten. Das ist etwas, was jedes Unternehmen für sich entscheiden muss, und es gibt dafür keine Blaupausen.

Klar ist: Wir gehen in eine Multi-Cloud-Zukunft. Die meisten Kunden werden Workloads in der Public und in der Private Cloud betreiben, und manche Legacy-Anwendungen werden einfach weiterlaufen wie bisher. Man denke etwa an die großen Banken. Jetzt geht es darum, die Workloads in die geeigneten Umgebungen zu transferieren. Das können die Cloud-Welten der Hyperscaler sein, Hybrid-Cloud-Lösungen auf VMware-Basis, eigene HCI-Plattformen (HCI = Hyper Converged Infrastructure, Anm. d. Red.), oder auch ganz andere Modelle. Das ist eine diverse Welt, aber wir stellen fest, dass die Kunden genau diese Offenheit wünschen.

Sehen Sie bestimmte Parallelen innerhalb der Branchen, wenn es in die Cloud geht? Eigentlich müsste es doch möglich sein, branchenspezifische Lösungsvorschläge anzubieten.

Paté: Solche Muster gibt es zumindest bis heute noch nicht. In den vergangenen zwei oder drei Jahren gab es einige Großkunden, vor allem aus dem britischen Bankenumfeld, die sich sehr weit auf die Hyperscaler eingelassen haben, nach dem Motto: Wir geben Euch alles, schickt uns die Rechnung. Diese Rechnung kam dann auch, und sie war nicht klein. Diese Unternehmen sind dann auf uns zugekommen, und wir haben ihre gesamten Workloads neu und differenziert aufgesetzt.

Wichtig ist, dass Kunden sich ihre IT-Entscheidungen genau überlegen und hier einen gewissen Reifegrad erreichen. Es braucht auf jeden Fall einen starken CIO, der auch mal den Druck aus dem Vorstand aushält. Gute individuelle IT-Entscheidungen sind aus meiner Sicht am wichtigsten, nicht irgendwelche branchenspezifischen Muster, die sich Unternehmen überstülpen lassen. Jedes Unternehmen hat sein eigenes Geschäftsmodell, und die IT-Entscheidungen müssen es so gut wie möglich unterstützen.

Eine der wichtigsten Aufgaben ist in diesen Zeiten der Veränderung das Change-Management. Erinnern wir uns an die 90er Jahre, in denen Business Process Reengineering in aller Munde war. Damals war ich noch bei SAP beschäftigt, und es war schwierig, den Wandel in eine Software-orientierte Welt hinzubekommen. Das ist heute nicht anders, wenn Unternehmen ihre Workloads - oft noch Mainframe-basiert - in die Cloud überführen wollen. Technisch kriegt man das hin, aber die vielen individuellen Anpassungen, die unausweichlich auf die Betriebe zukommen, sind eine Herausforderung.

IT bewegt sich ins Zentrum allen wirtschaftlichen Handelns

Sie haben die Rolle der CIOs angesprochen. Es scheint, als nähme die Menge und Vielfalt der Herausforderungen bedrohliche Ausmaße an.

Paté: Man muss sich ja nur ansehen, wie viele CIOs in den vergangenen Jahren den Job gewechselt haben. Viele Betriebe stecken in einer schwierigen Transformation. Die IT bewegt sich ins Zentrum allen wirtschaftlichen Handelns. Deshalb spielt übrigens auch Cybersecurity so eine wichtige Rolle. Zahlreiche Unternehmen sind derzeit von Ransomware-Angriffen betroffen, und oft haben weder die CEOs noch die CIOs detailliert Kenntnis davon, was vor sich geht. Für mich wird der CIO in Zukunft nicht nur ein Business Contributor, sondern auch eine Art CISO sein. Es geht jetzt um Security first!

Ein weiteres Schlüsselwort ist Agilität. Unternehmen werden die nötige Veränderungsgeschwindigkeit nur erreichen, wenn sie sich technisch nicht abkoppeln und von den nächsten Evolutionsschritten ausschließen lassen. Die Welt der Arbeit ist ein Beispiel dafür, denn gerade sie verändert sich wie im Zeitraffer. Viele unserer Kunden wurden in den vergangenen zwei Jahren massiv disruptiv herausgefordert.

Ich glaube, dass CIOs einen Sitz im Vorstand bekommen müssen. Das ist ein klares Statement. Es ist eine Schlüsselaufgabe, eine agile IT-Organisation aufzubauen und zu erhalten. Die Geschäftsmodelle verändern sich in immer kürzeren Abständen, und die IT muss diese Veränderungen nicht nur mitgehen, sondern oft auch vorantreiben.

Wird der CIO auch derjenige sein, der digitale Innovationen vorantreibt? Oder müssen diese aus dem Business kommen? Vielleicht sogar von einem Chief Digital Officer (CDO)?

Paté: Auf jeden Fall. Erinnern Sie sich nur an die Bankenszene vor einigen Jahren. Dort erfand das Business laufend neue Produkte, und die IT hechelte hinterher. Sie musste Software schreiben oder Plattformen bauen, damit die neuen Produkte im Front Office verkauft werden konnten. Das hat dazu geführt, dass die Banken im Backend nichts veränderten. Sie harrten in ihrer vorhandenen Mainframe-Welt aus und entwickelten dort viele Dinge, die am Ende keinen Beitrag zum Geschäft brachten.

Heute tun sich viele Banken auch deshalb wahnsinnig schwer. Eine niederländische Bank wollte zum Beispiel ihr über viele Jahre bewährtes Geschäftsmodell in Richtung As-a-Service umbauen. Das führte zu vielen Problemen, schließlich waren Massenentlassungen nicht mehr zu vermeiden. Hier wäre ein CIO gut gewesen, der seine Rolle auch als CDO versteht und der Entwicklung nicht nur die richtige Richtung, sondern auch die nötige Agilität gibt.

Lassen Sie uns über Ihre Strategie bei Dell Technologies reden. Sie haben ziemlich viel Wind um Ihre neue Lösung APEX gemacht. Welches Ziel verfolgen Sie damit?

Paté: Wir wollen unseren Kunden möglichst viel Flexibilität und Einfachheit im Zugang zu unseren Lösungen verschaffen und in der Art und Weise, wie sie diese nutzen. Mit APEX bieten wir ein As-a-Service-Modell an, das drei Vorteile bietet: Einfachheit, Agilität und Kontrolle. Einfachheit heißt: Wir managen, supporten und warten die IT für unsere Kunden. Agilität bedeutet: Wir ermöglichen ihnen, sich auf die dynamischen Veränderungen in ihrem Geschäft schnell einzustellen. Die Kunden erhalten die Elastizität, in ihrem Geschäft zu wachsen, aber auch mal zu schrumpfen.

IT muss mitwachsen

Wir bilden uns bestimmt nicht ein, mit diesem Ansatz die Welt zu verändern. Sicher werden wir auch in Zukunft Kunden haben, die Systeme klassisch einkaufen und ihr Capex-Modell weiter nutzen. Aber ich sagte es bereits: Immer mehr Kunden wollen agil und flexibel agieren. Sie wollen sicher sein, dass sie eine IT haben, die sie zu 100 Prozent unterstützt, egal wie schnell sie wachsen.

In Deutschland ist der Mittelstand besonders wichtig. Da gibt es Betriebe mit 600 Mitarbeitern, die nach Argentinien, Südkorea oder in die USA exportieren. Wenn diese Firmen einen Auftrag haben, der sie mit aller Kraft für sagen wir sechs Monate in eines dieser Länder liefern lässt, dann brauchen sie möglicherweise mehr IT-Kapazitäten. Folgt dann eine Phase, in der sie sich in einem ruhigeren Fahrwasser bewegen, zum Beispiel zwischen zwei Aufträgen, dann brauchen sie weniger Kapazitäten.

Der dritte Vorteil von APEX ist die Kontrolle. Unsere Kunden haben die Kontrolle über ihren Betrieb und wissen, wo Ressourcen verfügbar sind, wer sie betreibt und wer welche Zugriffsrechte hat. Das ist ein großer Unterschied zu dem, wie es früher gelaufen ist. Denken Sie an die Kunden, die alle Verantwortung an Outsourcer übertragen hatten, dann ihre Meinung änderten und für viel Geld alle Aufgaben wieder eingliedern mussten, um die Kontrolle über ihre IT und Daten zurückzugewinnen.

Hatten Sie solche As-a-Service-Angebote nicht schon früher?

Paté: Das Thema As a Service und On-Demand-Angebote sind natürlich auch für Dell Technologies nicht neu. APEX aber ist eine Weiterentwicklung unseres bisherigen Angebots Dell Technologies On Demand. Neu ist, dass wir jetzt auch ergebnisbasierte, schlüsselfertige Services anbieten: Unsere Kunden können einen Marktplatz von Services durchsuchen, ein paar Fragen beantworten und eine neue Servicelösung für ihr Unternehmen abonnieren. Die APEX-IT-Ressourcen werden innerhalb von 14 Tagen bereitgestellt.

Nutzung und Abrechnung von IT-Ressourcen

Kundenspezifische Lösungen wie Flex on Demand und Data Center Utility, die wir seit vielen Jahren im Portfolio haben, sind auch in die APEX-Konsole integriert, so dass Kunden die Nutzung und Abrechnung ihrer IT-Ressourcen einsehen, genehmigen und optimieren können. Wir sehen hier auch gute Chancen in der Integration und Koordination der verteilten Workloads.

Wir stehen in einem Coopetition-Verhältnis zu den großen Hyperscalern, unser großes Angebot an APIs ist eine Chance. Wenn Kunden bestimmte Services bei AWS oder Microsoft Azure nicht finden, können wir ihnen die nötigen Schnittstellen und Bridges offerieren, um Services von anderen zu nutzen.

Wie sehen Sie die Zukunft der kundeneigenen Rechenzentren? Wird es die in zehn Jahren noch geben?

Paté: Zehn Jahre, das ist in der IT eine lange Zeit. Es wäre Science Fiction, darüber zu reden.

Okay, dann sagen wir in fünf Jahren …

Paté: Kunden mit einer großen Legacy-Welt werden dann wahrscheinlich immer noch ein eigenes Rechenzentrum haben. Der Trend geht aber in eine andere Richtung: Die Marktforscher von Gartner sagen voraus, dass sich bereits 2025 rund 75 Prozent der gesamten IT-Infrastruktur an der Edge befinden wird - also an der Entstehungsquelle der Daten. Das wird eine riesige Verschiebung, und viele unsere Kunden haben diesen Prozess schon eingeleitet.

Es wird auch in fünf Jahren noch Workloads geben, die besonders kritisch sind und die Unternehmen unbedingt selbst kontrollieren wollen. Auch regulatorische Bestimmungen, die es verbieten, Daten aus dem eigenen Land zu bewegen, bleiben ein Thema und führen dazu, dass Unternehmen an einem eigenen Rechenzentrum festhalten.

Kommen wir zu Ihrem wichtigen PC-Geschäft. Eigentlich können Sie sich doch die Hände reiben: Die Covid-Krise hat den PC-Herstellern stark in die Hände gespielt.

Paté: Lassen Sie es mich so ausdrücken: Wir können für uns in Anspruch nehmen, dass wir in einer kritischen Situation Antworten auf unvorhersehbare Herausforderungen geben konnten. Gerade im Gesundheitswesen waren wir nahe an den Kunden, und auch bei der Entwicklung der Impfstoffe konnten wir sehr gut unterstützen. Unsere Kunden haben ein gutes Gedächtnis. Wenn man in der Stunde der Not da ist und sie unterstützt, werden sie auch zukünftig loyal sein. Die jüngsten IDC-Zahlen zeigen übrigens, dass Dell Technologies im ersten Quartal dieses Kalenderjahres bei den PCs im Geschäftskundensegment die Nummer zwei im deutschen Markt geworden ist.

Wie kann man sich in einem reifen Markt wie dem PC-Geschäft noch von Wettbewerbern absetzen?

Paté: Zunächst einmal geht es darum, stetig technische Innovationen zu liefern. Die Entwicklung schreitet so schnell voran, dass man vielleicht mal hier und da einen Konkurrenzvorteil bei bestimmten Features hat, aber nach ein paar Monaten hat der Wettbewerb diese Features dann auch übernommen. Das war früher anders, da konnte man von einem Wettbewerbsvorteil durchaus zwei oder mehr Jahre lang profitieren.

Flexibilität ist Trumpf

Natürlich könnte ich sagen, dass wir die besten und schönsten Geräte haben. Aber darum geht es nicht: Nahe am Kunden zu sein und zu verstehen, was er braucht - das macht den Unterschied aus. Die Art und Weise, wie wir PCs bereitstellen und die Kunden in ihren Prozessen unterstützen, ist mindestens genauso wichtig wie Funktionalität, Performance oder Design. Am Ende entscheidet der Level an Services und Support darüber, wie flexibel und agil unsere Kunden sind.

Auch bei den Endgeräten ist Flexibilität oberstes Gebot. Denken Sie nur einmal 18 Monate zurück: Niemand hätte voraussagen können, was uns mit der Covid-Krise bevorsteht. Es geht also darum, die Kundenanforderungen insgesamt zu verstehen und schnell reagieren zu können. Technische Features sind nur ein Teil der Aufgabe.

Reden wir über Dell Technologies in Deutschland. Wie ist Ihr Unternehmen bislang durch die Covid-Krise gekommen?

Paté: Glücklicherweise konnten wir uns sehr schnell auf die neuen Herausforderungen einstellen. Remote Work beispielsweise war für Dell Technologies alles andere als neu, da wir bereits seit mehr als zehn Jahren flexible Arbeitsmodelle anbieten. Ungefähr 20 Prozent unserer Belegschaft hatten schon vorher regelmäßig von zu Hause gearbeitet, und viele Kolleginnen und Kollegen waren mobiles Arbeiten im Hotelzimmer, im Auto, beim Kunden oder im Flughafen schon gewohnt. Die Mitarbeiter dann von einem Tag auf den anderen ins Home-Office zu schicken, war keine große Herausforderung für uns.

Wichtiger waren aus meiner Sicht die weichen Faktoren. Alle Manager bei Dell Technologies waren gehalten, nahe an ihren Leuten zu sein. Dabei ging es nicht um die Einrichtung der Arbeitsplätze mit Rechner, Docking-Station, VPN etc. Es ging um die Frage: Wie lässt sich unter den neuen Gegebenheiten der Arbeitstag optimal organisieren? Der Schlüssel zum Erfolg lag darin, die Mitarbeiter zu befähigen, ihre Kundenkontakte aufrecht zu erhalten, ihre Meetings durchzuführen und weiter produktiv zu sein. Um dorthin zu kommen, haben wir eine Übergangsphase von schätzungsweise drei bis vier Wochen gebraucht.

Aus meiner Sicht ist es in einer solchen Ausnahmesituation wichtig klar zu machen, dass niemand perfekt sein muss. Heute stehen wir morgens auf, duschen, trinken unseren Kaffee und starten dann gleich mit unseren E-Mails. Wir werden von unserem Arbeitsalltag aufgesogen, und das birgt Risiken. Wir merken nicht, dass wir längst im heißen Wasser sitzen und die Temperatur ständig weiter steigt. Das Risiko eines Burnouts oder einer psychischen Erkrankung ist erheblich.

Mentale Gesundheit nicht aus den Augen verlieren

Deshalb war es für uns hier in Deutschland wichtig, genau auf die Mitarbeiter zu schauen und aufzupassen, dass sie sich nicht komplett von ihrer Arbeit bestimmen lassen. Ein Zoom-Meeting nach dem anderen, und dann noch private Belastungen wie Home-Schooling oder Altenpflege - da ist es sehr wichtig, die mentale Gesundheit nicht aus den Augen zu verlieren.

Wie planen Sie Ihre Arbeitswelt für die Zeit nach der Krise?

Paté: Das hängt natürlich von den Aufgaben ab, und nicht jeder kann fünf Tage in der Woche von Zuhause arbeiten. Wir haben unsere Leute gefragt und herausgefunden, dass ungefähr 60 Prozent ins Office zurückkehren möchten, aber sicher nicht in der gleichen Art und Weise wie früher. Vermutlich werden manche Mitarbeiter drei Tage ins Büro kommen, andere nur einen Tag - wir werden das flexibel handhaben. Wichtig ist, dass wir unsere Büros entsprechend organisieren - beispielsweise mit Hot Desks, die nach Bedarf gebucht werden können.