Foto: KPMG
Eine Studie von KPMG zeigt, dass dieser Druck offenbar gerechtfertigt ist. 88 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass ihre IT nicht den maximalen Wertbeitrag liefert. Ein häufig genanntes Problem ist, dass IT-Investitionen verpuffen: 1/3 der IT-Projekte erreichen die gesetzten Ziele nicht. Fast die Hälfte der IT-Projekte überschreiten den gesetzten Zeit- und Budgetrahmen.
Ein Grund für das schlechte Abschneiden liegt z.B. daran, dass viele IT-Leiter immer noch mit ihrem Tagesgeschäft kämpfen und zu wenig Zeit für strategische Themenstellungen und die effektive Planung und Umsetzung der IT-Investitionen haben. Über die Hälfte der IT-Leiter verbringt einen Großteil ihrer Zeit (über 70 Prozent ) mit dem IT-Betrieb. Nur 18 Prozent der Teilnehmer beschäftigen sich zum überwiegenden Teil mit IT-Projekten und neuen Themen / Innovationen.
Vier Reifegrade zum Wertbeitrag der IT
Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich vier verschiedene Reifegrade von Organisationen herauskristallisieren, die einen unterschiedlichen Beitrag zum Unternehmenswert liefern:
Wertevernichter - Bei diesen Organisationen ist keine Wertorientierung in der IT erkennbar. In einigen Fällen werden sogar Werte vernichtet. IT-Investitionen werden nicht effektiv eingesetzt. So erfolgt z.B. häufig kein Abgleich mit mittelfristigen Unternehmenszielen oder redundante IT-Investitionen innerhalb der Unternehmensgruppe werden nicht erkannt. Die gesetzten Projektziele werden nur ungenügend erreicht oder gar nicht gemessen. Die Zuverlässigkeit und Sicherheit des IT-Betrieb kann nicht ausreichend gewährleistet werden.
Strauchler - Die meisten der befragten Unternehmen gehören diesem Typus an. Ihre wertorientierte Ausrichtung der IT scheitert meist an einen von zwei Gründen:
-
Harte Faktoren: Notwendige Grundvoraussetzungen, Mechanismen, Prozesse und Strukturen zur werthaltigen Planung, Abstimmung, Entscheidungsfindung und Steuerung der IT sind nicht definiert oder ausgeprägt.
-
Weiche Faktoren: Mangelnde Umsetzung und Akzeptanz in der Geschäftsführung, dem Fachbereich oder dem IT-Bereich.
Aufsteiger - Diese Organisationen haben noch nicht den "Champion"-Status erreicht, sind aber auf einem guten Weg dorthin. Die Studie zeigt für diese Unternehmen überdurchschnittliche gute Ergebnisse in der Projektzielerreichung, dem IT-Betrieb und der Zufriedenheit des Unternehmens mit dem IT-Bereich. Diese Organisationen haben erkannt welchen Hebel die IT auf das Unternehmen und seine Performance hat. Sie haben bereits erste Mechanismen, Prozesse und Strukturen zur wertorientierten Ausrichtung der IT definiert und erfolgreich implementiert.
Value Champions - In dieser Königsklasse befinden sich nur wenige der teilnehmenden Unternehmen. Diese Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie überzeugt sind, nur in wertsteigernde IT-Themen zu investieren. Sie kennen die wirtschaftlichen Zusammenhänge zwischen IT und dem Erfolg der verschiedenen Geschäftsbereiche. Diese Organisationen richten zum einen ihr IT-Investitionsportfolio systematisch am ROI aus, halten dessen Erfolg nach und versuchen Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen mit oder durch IT zu generieren. Zum anderen sind sie ständig dabei ihr IT-Tagesgeschäft hinsichtlich Kosten und Qualität zu optimieren.
Vier wesentliche Merkmale von Value Champions
Die KPMG Studie weist vier wesentliche Merkmale aus, mit denen sich "Value Champions" von anderen Unternehmen unterscheiden und die sie erfolgreich machen.
Bewusste und gezielte Investitionsplanung:
Organisationen, die einen stringenten Projektplanungsprozess (Portfolio Management) haben und bewusst investieren, erreichen auch die gesteckten Projektziele in einem höheren Maße. Anders verhält es sich bei Organisationen, bei denen Projekte auf "Zuruf" initiiert werden. Auf den ersten Blick würde man vermuten, dass IT-Leiter damit besser fahren, da sie die unmittelbaren Bedürfnisse des Fachbereichs befriedigen. Die Studie verdeutlicht allerdings, dass dies nicht der Fall ist und ein großer Teil der Ad-hoc aufgesetzten IT-Projekte scheitert.
Erfolgreiche Umsetzung der IT-Investition:
Die Analyse von KPMG zeigt eine auffällig hohe Korrelation zwischen erfolgreich gemanagten IT-Projekten und IT-Projekten, die die gesetzten Ziele erreichen. Organisationen, die ihr IT-Projekt in Bezug auf Zeit und Kosten im Griff haben, sind offensichtlich auch in der Lage die Zielerreichung aktiv zu managen. Andererseits kann der Rückschluss gezogen werden, dass ein chaotisches Projektmanagement ein guter Indikator dafür ist, dass die IT-Investition zum scheitern verurteilt ist und damit Werte vernichtet werden.
Partnerschaft zwischen Fachbereichen und IT:
Value Champions zeichnen sich durch gemeinsame Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse bei IT-Investitionen zwischen Fachbereichen und IT aus. Auch im IT-Betrieb wird der Dialog gesucht, um die Servicequalität geänderten Unternehmensbedürfnissen dynamisch anpassen zu können.
Beherrschen des IT-Tagesgeschäfts / IT-Betriebs:
In 15 Prozent der befragten Unternehmen verbringt das IT-Management über 90 Prozent seiner Zeit mit IT-Betriebsthemen und Problembeseitigung. Robuste, industrialisierte IT-Prozesse und Kontrollmechanismen sind hier die Voraussetzung, um Freiräume für strategische, wertschöpfende Tätigkeiten zu schaffen. Ebenso wird dadurch vermieden, Unternehmenswerte einem höheren Risiko durch einen ungenügenden IT-Betrieb auszusetzen.
Heinz Linss ist Partner bei KPMG und Leiter des Bereichs IT-Strategie und Performance.