Der digital benötigte Mitarbeiter

Während Beitrag eins unserer zweiteiligen Serie auf den Kompetenzzuwachs bei den IT-Architekten einging, geht es nun um die Frage, mit welchen Mitarbeitern sich der Wandel in der Praxis umsetzen lässt.

Disruptive Veränderungen beschränken sich keineswegs nur auf Endgerä­te, Anwendungen und Dienste. Längst hat der Wandel auch die darunter­liegenden Infrastrukturebenen erfasst. Dies ist bereits in den Netzwerken erkennbar, wo Software Defined Networks das Management der Band­breiten flexibilisieren. In den Rechenzentren setzt sich der Wandel fort: Während die Housing-Anbieter nach Möglichkeiten suchen, um das Gebäudemanagement zu virtualisieren, wechseln die IT-Betreiber auf Software Defined Data Center-Lösungen, die eine wirtschaftlichere Zuteilung der eingesetzten Kapazitäten erlauben.

Disruptiver Wandel findet somit auf allen IT-Ebenen gleichzeitig statt. Wie rasch und wie weitreichend er sich auf das einzelne Unternehmen auswirkt, hängt von den Rahmenbedinungen seiner Märkte und Wertschöpfungs­ketten ab.

Hybride Lösungen nehmen zu

Doch was bedeutet all das für den CIO und die Weiterentwicklung der Un­ternehmens-IT? Grundlegend gilt es zunächst einmal, die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das eigene Geschäftsmodell zu verstehen. Hierbei kommt es auf einen engen, ununterbrochenen Austausch zwischen den IT-Verantwortlichen und dem strategischen Management an.

Technologiefolgenabschätzung wird zu einer der vordringlichsten Aufgaben der Unternehmens-IT. Nur im Sparring mit der IT kann die Strategie­abteilung zeitnah entscheiden, welche Geschäftsfähigkeiten gestärkt oder neu erworben werden müssen. Entsprechend nimmt das Gewicht der strategischen Beratungsrollen in der IT zu. Mehr denn je schlägt die Stunde der Informations- und Service-Architekten sowie der Business & IT Alignment Manager.

Immer drängender werden aber auch die operativen Fragen, die sich an das Management disruptiver Technologie-Veränderungen knüpfen.

• Wie finde, analysiere und integriere ich die passenden PaaS-, IaaS- und SaaS-Lösungen in meine zukünftigen End-to-end-Services?

• Wie orchestriere ich - möglichst dynamisch - die zukünftigen Workloads in verschiedene Delivery-Optionen? Klassisch on-premise, über Outsourcing oder verschiedene Cloud-Optionen?

• Wann und wie stark werden Effekte durch weitere Automatisierung (Robotic Process Automation) eintreten?

• Und: Wie ändere ich hierzu meinen bisherigen Sourcing-Ansatz?

Gerade Großunternehmen mit starken kaptiven Dienstleistern und oftmals langjährig erfahrenen Mitarbeitern müssen sich fragen, wie weit sie die dynamischen Entwicklungen tatsächlich noch mit eigenen Ressourcen mitgehen wollen beziehungsweise mitgehen können. Das Marktforschungs- und Beratungshaus Information Services Group (ISG) geht davon aus, dass sich mehr und mehr Unternehmen weitaus stärker als bisher für einen hybriden Mix der Dienstleistungsalternativen entscheiden werden und entsprechend intensiver orchestrieren müssen. Auf diese Entwicklung weist zum Beispiel der jüngste ISG Outsourcing IndexTM hin, der einen massiven Anstieg niedrigvolumiger Verträge verzeichnet.

Workloads qualifizieren

Vor diesem Hintergrund muss die Unternehmens-IT ihre Fähigkeiten zur Qualifizierung der Workloads ausbauen. Workload meint den Bedarf an Rechen-, Memory- und Speicherleistung, der sich aus einer konkreten Applikationssituation ergibt. Diesen Bedarf gilt es präzise zu erfassen und zu kategorisieren, bevor entschieden werden kann, welcher Cloud-Mix der passende ist. Hinzu kommt die Prüfung, inwiefern sich standardisierte und daher zumeist nicht verhandelbare Public Cloud-Angebote in die eigene Wertschöpfung einfügen lassen.

Doch umfasst der Qualifizierungsprozess weitaus mehr als die rein technischen Anforderungen. Will ein Unternehmen zum Beispiel eine neue Produktionsumgebung in die Cloud bringen, so stellen sich zusätzlich auch eine Vielzahl von Compliance-Fragen:

• Welche Art von Daten fließen in den Prozess ein?

• Wem gehören diese Daten? Meinen Kunden? Meinen Mit­arbeitern? Meinen Partnern?

• In welchen Ländern dürfen diese Daten außerhalb meiner eigenen Hoheit liegen?

• Wie weit darf der Daten­austausch gehen, den ich zwischen den beteiligten Systemen zulasse?

Ganz gleich für welchen Mix sich der kaptive Dienstleister dann schließlich entscheidet - aus Sicht der Anwender muss er hochverfügbare End-to-end-Lösungen bauen, die sich zeitnah an den Wechsel der Marktanforderungen anpassen lassen. Zudem muss das zu definierende Konzept damit klarkommen, dass fortwährend neue Workloads entstehen. Dies sowohl in den ERP- und CRM-Systemen, als auch in der immer größeren Zahl an SaaS-Lösungen, mit denen Unternehmen sich insbesondere über höhere Agilität und Standardisierung zusätzliche Wettberwerbsvorteile verschaffen wollen.

Wer aber in der IT hat die Kompetenz zu entscheiden, welcher gegebene Workload zu welchen Teilen in die Public oder in die Private Cloud geht und welcher Dienstleister sich jeweils eignet? Wer weiß, welcher Preis hierfür der angemessene ist? Um Entscheidungshilfen zu geben, gibt es Cloud-Brokerage-Software im Markt, die von der kaptiven oder ausgelager­ten IT-Mannschaft genutzt wird.
Doch hängt die Aussagekraft ihrer Empfehlungen ganz wesentlich davon ab, wie präzise der zu vergebende Workload in der Brokerage-Software qualifiziert wird. Zusätzlich zu den bereits erwähnten strategischen Beratern ist daher zu erwarten, dass die Unternehmens-IT auch das Gewicht der Cloud Broker in ihrer Mannschaft deutlich ausbauen wird.

Vertragsmanagement dynamisieren

Doch damit nicht genug. Flankierend zum Cloud Brokerage gilt es auch die Kompetenzen im Vertragsmanagement zu stärken. Gebraucht werden Rahmenverträge, die sich im Tagesgeschäft dynamisch genug managen lassen, um hybride End-to-end-Dienste nachfragegerecht aufzusetzen. Vertragsmanager müssen modulare Entwürfe mit allen relevanten Kanälen ausarbeiten, die sich im Bedarfsfall unverzüglich kontrahieren lassen. Da­bei muss sich die Unternehmens-IT intensive Gedanken darüber machen, wie sie die Leistungsübergabepunkte zwischen den jeweils einzubindenden Dienstleistern ausgestaltet. Gerade mit Blick auf die Public Cloud ist ein besonders hohes Maß an Um- und Weitsicht geboten. Selbst Mitarbeiter von Großunternehmen müssen damit umgehen lernen, dass die Rahmenbedingungen in der Public Cloud nicht verhandelbar sind.

Da sich die verfügbaren Cloud-Angebote stark ausdifferenzieren und somit immer zahlreicher werden, müssen sich auch die Vertragsmanager eng mit den IT-Architekten abstimmen. Erst dann erhalten sie rechtzeitig das Wis­sen, um die Relevanz der Angebote belastbar einzuschätzen. Gleichzeitig brauchen die Vertragsmanager aber auch das Feedback der Cloud Broker: Geben die Rahmenverträge ihnen tatsächlich die nötige Flexibilität, um die End-to-end-Dienste anforderungsgemäß zu bauen?

Personalprofile im Wandel

Nehmen wir an, jemand mag seinen Kaffee schwarz und ohne Zucker. Ein einzelnes Zuckerkristall in einer Tasse nimmt er sicherlich nicht wahr. Den Unterschied zum zweiten und dritten, die hinzukommen, ebenfalls nicht. Dies gilt auch für alle weiteren einzelnen Kristalle. Trotzdem wird der Kaffee irgendwann ungenießbar süß. Dieses Paradox zeigt, dass sich der richtige Zeitpunkt für eine Veränderung manchmal nur schwer ausmachen lässt. Ähnlich verhält es sich mit der Einführung neuer Technologien und den Folgen für die IT und ihrer Mitarbeiter.

Beispiel: Nach dem Verschieben einzelner Testumgebungen für die Applikationsentwicklung aus dem eigenen Rechenzentrum in die Cloud benötigt ein Unternehmen immer noch genauso viele Server-Adminstratoren wie vorher. Die Ablösung einer Personalsoftware durch eineSaaS-Lösung verändert noch nicht die Anzahl der Mitarbeiter, die sich um den internen Storage kümmern. Doch was geschieht, wenn die Geschäftsbereiche eine Vielzahl der IT-Services extern aus der Cloud beziehen oder IT-Support-Prozesse umfangreich automatisiert werden? Dann werden irgendwann qualifizierte IT-Mitarbeiter vorhanden sein, die nicht mehr ausgelastet werden können. Zukäufe von Unternehmen und die nachfolgende IT-Integration erhöhen die Wahrscheinlichkeit massiver Überkapazitäten und zukünftig nicht mehr benötigter Qualifikationen zusätzlich. In Verbindung mit einem starken Kostendruck durch agressive Wettbewerber mit günstigeren Betriebsmodellen werden so kurzfristige Lösungen notwendig.

Es ist zu erwarten, dass die Zahl der notwendigen Mitarbeiter für strate­gische, integrative und steuernde Tätigkeiten geringer als beim Eigen­betrieb sein wird. Die erforderlichen Qualifikationen sind grundlegend unterschiedlich, so dass eine Entwicklung der vorhandenen Mitarbeiter schwer und langwierig sein kann. Bevor die Notwendigkeit - und Ohnmacht - eintritt, schlagartig eine große Zahl von Mitarbeitern freisetzen zu müssen, denken Unternehmen auch an das Outsourcing entsprechender, meist operativer IT-Funktionen inklusive Personalübergang.

Orientierungshilfe für die Personalentwicklung

Insgesamt gesehen wird das Management disruptiver Technologien somit zu einer konzertierten Aktion aus Strategie, Architektur, Vertragsmanage­ment, Brokerage und natürlich der weiterhin eigenerbrachten IT-Dienstleistungen. Daher müssen die darin teilnehmenden Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem fachspezifischen Wissen auch ihre beraterischen und kommunikativen Kompetenzen stärken. Viele Unternehmen betreten dabei Neuland.

Wertvolle Orientierungshilfen für diePersonalentwicklung bietet das frei verfügbare Skills Framework for the Information Age (SFIA). Die Non-Profit-Organisation SFIA Foundation definiert darin Fach- und Ver­haltenskompetenzen, die von IT-Experten in unterschiedlichen Einsatz­feldern erwartet werden. Die Einsatzfelder reichen vom Management über die Beratung bis zu Anwendungsentwicklung und Infrastrukturbetrieb. Im Juli erschien die sechste Version des SFIA. Als neue Kompetenzen hielten darin unter anderem das Digitale Marketing und die Überwachung aufstrebender Technologien Einzug.