Der Fachbereich ist der Bottleneck

Fragt man amerikanische CIOs, wo sie sich beruflich in fünf Jahren sehen, antworten die meisten von ihnen: "als CEO". Fragt man deutsche CIOs, wo sie sich in fünf Jahren sehen, antworten die meisten: "als CIO in einem größeren Unternehmen" (siehe "State of the CIO 2017 auf www.cio.com) Letzteres ist jedoch schwierig, wenn man schon CIO in einem der größten Unternehmen Deutschlands war. Bleibt also nur die Flucht nach vorne, ins Ausland. Michael Gorriz hat Singapur gewählt, wo die meiste operative IT der Standard Chartered sitzt. Und er hat die Branche gewechselt. Nur warum ausgerechnet Banking?

Banken sind nicht überflüssig

Kim Hammonds, bislang die berühmteste CIO aus diesem Gewerbe in Deutschland, hat im März behauptet, dass in ihrer Branche etwas nicht stimmt - insbesondere in ihrer alten Firma. Sie bezeichnete bei ihrem Abgang die Deutsche Bank als die "most dysfunctional company", in der sie je gearbeitet habe. Das ehrt die Firma nicht gerade. Die ganze Branche steht unter Beschuss. In der Szene geht der Spruch um: Banking is necessary. Banks are not! "Sehe ich nicht so", sagt Michael Gorriz.

Überall, wo Banking noch nicht etabliert ist, reüssiert die Bank gerade: In Bangladesch ist die Standard Chartered die größte internationale Retail-Bank des Landes. "Wir haben in den acht bevölkerungsreichsten Ländern der Welt eine Banklizenz für Retail", sagt Gorriz. Insbesondere in Afrika weist die Bank gute Wachstumszahlen vor - trotz der großen Konkurrenz durch die Telcos, die dort in einigen Ländern - vor allem Kenia - die Finanzinstitute als Herren des Trans­action Banking schon abgelöst haben.

Einfache Dinge digitalisieren

Gorriz findet Transaction Banking immer noch spannend. "Muss man nur gut machen", sagt der Group CIO, der die Gesamtabteilung "IT+Operations" leitet. 33.000 Menschen arbeiten in seinem Ressort. Das klingt riesig. Viele von den Mitarbeitern im Bereich Operations machen jedoch einfache Tätigkeiten. Überweisungen abtippen etwa oder Dokumente einscannen. Genau diese Jobs wäre Gorriz gerne los. Seine Vision: "Alles, was der Kunde sieht, soll digital sein."

Dafür müssen die 18.000 Mitarbeiter in der IT aber erst noch einmal richtig ran. 12.000 von ihnen sind Festangestellte der Standard Chartered Bank. Der Rest kommt über die Dienstleister. 2500 der ITler sitzen bei Gorriz in Singapur, der Rest verteilt sich über die Welt: Chennai, Bangalore, Kuala Lumpur oder Tianjin. Insbesondere die Kollegen in der Softwareentwicklung und Wartung (rund 10.000 Mitarbeiter) sind gefragt: "Wir bauen praktisch alles selbst", sagt Gorriz.

Das Retail-Banking ist selbst gestrickt. Das Kernbanksystem läuft auf Java. Erste Versionen sind schon in der Cloud. Bald soll die rechtliche Freigabe kommen, alle Systeme in die Cloud zu schicken. Die Entwickler bauen fleißig APIs (Application Programming Interfaces). Alle Interfaces werden zukünftig über RESTful API gesteuert. Auch der Austausch mit Geschäftskunden oder anderen Banken läuft dann darüber.

Methodenwissen fehlt

Beim Representational State Transfer (REST) schlüsselt der Browser eine Transaktion in mehrere Module auf, sodass auch End­kunden verschiedene Webservices nutzen können, so wie sie es heute schon bei Google, Amazon, Twitter oder LinkedIn tun. "Diese Konzepte müssen wir lehren", kommentiert Gorriz: "Das geht heute nicht mehr, dass jemand im Bankenwesen nicht weiß, was ein API ist. Das müssen auch die Vertriebler lernen."

Doch da klemmt es: Es fehlt an IT- und an Methodenwissen in den Fachabteilungen. API ist dort ebenso ein Fremdwort wie Agilität. So wie Gorriz beklagen viele CIOs, dass die ganze schöne Idee vom agilen Arbeiten nichts bringt, solange nur die IT-Mitarbeiter wissen, was damit gemeint ist. Jede Menge "Scrum Masters" richten gar nichts aus, solange "Product Owner" aus dem Business das agile Konzept für neumodischen Kram halten. Dass sich das gute alte Wasserfallmodell in der IT so lange hält, liegt vielleicht weniger an den ITlern als an Auftraggebern, die bitte nicht dauernd von Nachfragen aus der IT gestört werden möchten.

"Bottleneck sind die Product Owner aus den Fachbereichen"

Wer heute bei der Standard Chartered Web-Ober­flächen gestaltet (zirka 400 Mitarbeiter), arbeitet bereits agil. Insgesamt sind schon 1000 IT-Mitarbeiter in Agilität geschult. Bald werden es alle sein. "Ich sag mal, in zwei Jahren sollten wir damit durch sein", schätzt Gorriz. Und ganz nebenbei: Two-Speed - also die Aufsplittung der IT in gründlichere und schnellere Entwickler - funktioniere dabei nicht: "Der agile Mindset muss bei allen vorhanden sein: Wir brauchen Full-Stack-Entwickler", fordert der CIO. Das sei auch gar nicht so schwer zu realisieren, aber: "Der Bottleneck sind die Product Owner aus den Fachbereichen."

Rund die Hälfte seiner Zeit sollte ein guter Product Owner damit verbringen, die Anforderungen im Geschäft zu ermitteln. Die andere Hälfte sollte er in seinem Sprint-Team sitzen. So sehen das Gorriz und die gängige Lehrmeinung (siehe auch "Aufgaben des Product Owners" auf www.computerwoche.de). Genau hier liegt aber das Problem: Welcher etablierte Manager setzt sich schon dauernd mit acht Leuten an einen Tisch, so wie das Scrum nun mal vorsieht? "Der soziale Druck ist viel höher", sagt Gorriz, der seine Scrum-Ausbildung schon hinter sich hat.

Das Business muss die Anforderungen schon selbst sauber formulieren

Wer bislang gewohnt war, ein Problem über den Zaun zu werfen (und später der IT die Schuld für Fehler zuz­uschieben), gibt diese Position nicht einfach so auf. Das ist das große Problem aller etablierten, dysfunktionalen Firmen und gleichzeitig die Voraussetzung für agil: Einfach eine Lösung von der IT zu erwarten - ohne immer wieder das Problem ein­zu­grenzen - geht heute nicht mehr. Gorriz hat dazu eine eindeutige Meinung: "Wir haben diesen schwierigen Teil outgesourct: Die Anforderungen sauber zu formulieren. Da muss das Business schon selbst in die Verantwortung gehen."

Gorriz unterteilt den Weg zur Volldigitalisierung der Bank in drei Stufen:

1. MTP (Multi Touch Processing)

Das ist der Stand der Dinge in immer noch vielen Be­reichen der Standard Chartered: Mehrfach gucken Menschen auf Dokumente oder Screens und beurteilen die nach wie vor kniffeligen Fragen wie: Steht der Kunde auf einer Sanktionsliste? Wie hoch ist seine Kreditwürdigkeit? "Das machen meist noch Menschen", sagt Gorriz.

2. OTP (One Touch Processing)

Ein Auftrag kommt auf Papier. Es gibt ein Dokument, das ab Auftragseingang dann aber digital durch die Institutionen läuft. "Wir haben AI (Artificial Intelligence) in verschiedenen Bereichen eingesetzt, etwa in der Risikobewertung. Wir haben auch Piloten bei Chatbots", sagt Gorriz. Aber an einer Stelle denkt immer noch ein Mensch mit.

3. ZTP (Zero Touch Processing)

Alle Transaktionen laufen so, dass kein Mensch involviert ist. Das ist die hohe Kunst des Banking und gelingt bei den meisten Banken höchstens in Teilbereichen: "Dafür brauche ich einen Zugriff auf alle Systeme", gibt Gorriz zu bedenken: "Ich brauche Zugriff auf alle wichtigen Infos. Dann kann die Kreditwürdigkeit vielleicht auch ein System nach Überprüfung der Bilanzen erteilen." Die Standard Chartered experimentiert da gerade mit einem Anbieter aus Hongkong.

Neu für die Banker an dieser Stelle: Es darf auch mal ein MVP sein, also ein Minimal Viable Product, das noch fehlerbehaftet ist. Für ein Unternehmen, in dem mehr als 100 Millionen Euro jedes Jahr in die IT-Sicherheit fließen, ist dies ein revolutionärer Gedanke. Auch Gorriz muss sich erst noch an MVPs gewöhnen. In der Automobilbranche waren und sind MVPs verpönt, schließlich geht es um das Leben der Fahrer.

Auf die Frage, ob in der Auto- oder in der Bankenbranche die größeren Perfektionisten sitzen, antwortet Gorriz: "Ganz schwer zu sagen. Natürlich dürfen wir uns als Bank auch keine Schnitzer erlauben. Wenn Sie heute 1.000 Dollar auf dem Konto haben, dann wollen sie die morgen auch noch sehen."