Dieses Heft für den methodischen CIO stellt sieben Methoden aus dem Bereich der IT-Steuerung und des IT-Controllings vor, von der Balanced Scorecard bis zu Six Sigma.
Die Anwendung der nicht vorgestellten Methode "Immer alles infrage stellen" liefert unter anderem Fragen, die von "Sind sieben Methoden genug?" und "Warum diese?" über "Sind es auch die besten Methoden, und was macht man damit?" sowie "Kennen und nutzen CIOs diese überhaupt?" bis hin zu "Was nutzen Methoden dem CIO?" reichen.
Methoden bieten ihren Anwendern Zuflucht und Halt, liefern willkommene Anlässe, und ihre Ergebnisse können sich als nützlich erweisen.
Zuflucht suchen
Stellen Sie sich vor, Sie wissen nicht recht, was Sie wie tun wollen, und sind dementsprechend unsicher in dem, was Sie tun und wie Sie es im Unternehmen allen Beteiligten gegenüber begründen. Sie benötigen Halt bei der Vorgehensweise und kommunikativen Unterschlupf im Üblichen – der so genannten Best Practice. In solchen Situationen empfiehlt sich der Rückgriff auf etablierte Methoden, denn bei deren Anwendung können Sie Zuflucht suchen und auf Ihre sozusagen außerhalb liegende Begründung verweisen. Damit dies auch positiv ausgeht, sind die Randbedingungen und Voraussetzungen des Methodeneinsatzes kritisch zu hinterfragen, damit er nicht reiner Selbstzweck wird. Auch wenn eine Methode die Vorgehensweise liefert und zugleich kommunizierbar ist: Oft wird die Frage „Wozu soll IT im Unternehmen eingesetzt werden?“ ebenso umgangen wie die Frage "Wer ist bei den Entscheidungen wie zu beteiligen?". Gut, dass von den vorgestellten Methoden einige doch wieder zu diesen Kernthemen des CIOs führen.
Manche Methode erweist sich beim Einsatz als schwierig, nicht wegen der aufwendigen Algorithmen oder der komplexen Vorgehensvorschläge. Die Herausforderung für die Organisation besteht darin, dass sie die Eingangswerte für das weitere Prozedere bereitstellen muss. Egal wie exakt oder numerisch gut diese Methoden sind: Sie liefern lediglich den Anlass, sich zum Beispiel mit der Frage "Wozu IT?" auseinander zu setzen, ohne dass sie die Antwort bereits vorgeben. Denn wer den Indikatoren für Erfolg oder den Zielerfüllungsgraden auf die Spur kommen will, braucht als Input die eigene Definition für Erfolg und die organisationseigenen Ziele. Und damit erweist sich dieser Vorbereitungsschritt als viel wichtiger als die reine Mechanik des Werkzeugs.
Methoden, deren Ergebnisse überraschen, sind oft ganz besonders wertvoll. Weil sie nämlich helfen, die Randbedingungen der Entscheidungen auszuloten – genauso wie die Annahmen, die ihnen zugrunde liegen und die auf bisher versteckte Zusammenhänge hinweisen. Natürlich sind Methoden auch nützlich, wenn sie die bisherigen Entscheidungen bestätigen: Dann liefern sie Sicherheit in der Wahl, die sich für die organisatorische Umsetzung und Überzeugungsarbeit oft als kritisch erweist.
Was fehlt?
Fehlen mir Themen in der Liste der dieses Mal vorgestellten Methoden? Selbstverständlich, beispielsweise Hilfestellungen zum Aufbau von Vertrauen in die IT auf der Chefetage und zwischen IT und deren Anwendern. Ferner Ansätze zur Belohnung von Redlichkeit in der Führung auch kritischer Projekte. Schließlich und vor allem Vorgehensweisen, die die Fantasie und damit Innovationskraft bei der Unterstützung und Gestaltung der Geschäftsprozesse fördern. Deshalb warte ich auch schon auf das nächste Heft…