Der Weg zum globalen ERP-Blueprint

"Wenn man auf das größte Einzelrisiko eines IT-Leiters schaut, dann ist das der Austausch eines ERP- oder Kassensystems," berichtet Christian Metzner, seit knapp einem Jahr IT-Verantwortlicher bei Rossmann. Genau diesem Risiko musste sich das Team um den CIO jedoch stellen.

Eine Blaupause für alle

Bisher haben die Ländergesellschaften des Drogeriehändlers laut Metzner ihre ERP-Systeme selbst aufgebaut und betrieben. Mit der jüngsten Initiative veränderte das Unternehmen seine Perspektive. "Wir haben in allen Ländern dieselben Herausforderungen," so der IT-Chef.

Dafür sollte eine sogenannte Referenzarchitektur für die internationalen Märkte aufgebaut werden. Dieser "Blueprint" wird nur einmal entwickelt, aufgebaut und anschließend den Ländergesellschaften zur Verfügung gestellt.

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Das soll zum einen das Risiko für kleinere Märkte senken, die weniger "IT-Schlagkraft" als die Zentrale haben. Zum anderen will die IT so verschiedene Märkte zusammenbringen. Metzner: "Wir sehen oft, dass in irgendeinem Land jemand eine tolle Idee hat, die dann immer nur für den eigenen Markt umgesetzt wird. Durch den neuen Plattform-Ansatz kann ich zum Beispiel eine gute Idee aus Tschechien auch den Kolleginnen und Kollegen in Spanien zur Verfügung stellen." So würden User-Gruppen geschaffen und der Zusammenhalt der Fachbereiche gestärkt.

Das Ziel ist es, die Fachbereiche dabei zu unterstützen, sich auf die Kundschaft zu fokussieren. "Unsere Aufgabe als IT ist es, das Nötige dafür zusammenzubringen, Prozesse zu optimieren und die beste Lösung für die Herausforderungen des Business zu liefern," skizziert der CIO das Selbstbild seines Ressorts.

Vier Ausprägungen

Der ERP-Blueprint hat laut dem CIO vier entscheidende Facetten:

• Die erste ist die zugrundeliegende Technologie. Hier setzt Rossmann auf die ERP-Lösung Dynamics 365 Business Central von Microsoft. Die Lösung wird in einer privaten Azure-Cloud betrieben, die in Rechenzentren von Rossmann gehostet wird. Metzner: "Das erlaubt uns, auf Angebote und Add-ons aus dem Microsoft-Ökosystem zuzugreifen, wie etwa Power BI, Power Automate oder KI-Funktionen, die leicht zu integrieren sind."

• Die zweite Ausprägung ist die Organisation der IT. "Hier mussten wir entscheiden, was wir zentral machen und was wir in den jeweiligen Ländern belassen mit Blick auf deren Reifegrad und Größe," erklärt der Rossmann-CIO.

• Als drittes gilt es auch für die Prozesse zu entscheiden, welche zentral und welche dezentral aufgesetzt werden.

• Schließlich muss viertens entscheiden werden, welche fachlichen Anforderungen im ERP-System abgebildet werden sollen. "Hier sind zum Beispiel Schnittstellen ein Thema. In manchen Ländern brauche ich eine Pfandabrechnung, in anderen nicht," erläutert Metzner und ergänzt: "Als IT wollen wir dafür eine Art Menükarte zur Verfügung stellen, bei der man sich per Klick bedienen und das ERP auch ausbauen kann, wenn ein bestehender Markt wächst oder ein neuer erschlossen wird."

Dazu wurden laut dem CIO bereits 39 Standardschnittstellen geschaffen, etwa zu länderspezifischen Logistik- oder Finanzprozessen: "Die Software, die man auswählt, ist meistens gut, aber sie in 20 Jahre alte Prozesse oder zehn Jahre alte Anwendungen zu integrieren, ist komplex." Dafür brauchte die IT eine clevere Integrationsarchitektur. Ziel ist es, neue Lösungen, etwa für das Lieferkettenmanagement oder die Flächen- und Regalplanungssoftware Symphony AI, einmal zentral zu bauen und den Ländern zugänglich zu machen.

Die IT will sich passgenau aufstellen, um die mittlerweile rund 2.500 Märkte im Ausland - Tendenz steigend - weiter unterstützen und die Expansion des Unternehmens schneller umsetzen zu können. Funktionen, die in mehreren Ländern zum Einsatz kommen, wie etwa Datenaustausch mit umliegenden Systemen, werden dem zentral verwalteten Standardbaukasten hinzugefügt.

Pilotprojekt in Spanien

Das Projekt nahm in Spanien seinen Anfang und war zu Beginn als eigenständiges Marktprojekt angedacht - wie die vorangegangenen ERP-Initiativen. Metzner: "Als Rilana Lührig, Senior Leitung ERP International bei Rossmann und Verantwortliche für das Projekt, und ich dazugekommen sind, haben wir das hinterfragt, weil auch andere Länder zeitgleich eigene ERP-Projekte gestartet hatten." Also wurden diese anderen Projekte verschoben und beschlossen, aus dem spanischen ein Referenzprojekt zu machen.

Im Oktober 2022 hatte Rossmann die erste Implementierung des Blueprints auf Basis von Microsoft Business Central in Spanien ausgerollt. Vorher hatte die dortige Ländergesellschaft Microsoft Navision im Einsatz.

Über den Blueprint sollen laut Lührig Communities aufgebaut werden, in denen sich die Märkte untereinander und mit der Zentrale austauschen können: "So wollen wir gemeinsam mit den Märkten entscheiden, was relevant für den Blueprint ist und was nicht sowie sicherstellen, dass die Märkte voneinander lernen und Wissen untereinander teilen können."

"Nach dem Go-Live haben wir die Prozesse gemeinsam mit den spanischen Kolleginnen und Kollegen erprobt, und den Blueprint verfeinert," so Lührig. Metzner ergänzt: "Diese Erfahrungen helfen uns bei den kommenden Rollouts, so dass es jedes Mal einfacher wird." Die Ländergesellschaften würden von die Best Practices des zentralen ERP-Teams und den vorhandenen Standards profitieren. "So nehmen wir Risiko aus dem Systemwechsel und es geht schneller, weil wir nicht alles jedes Mal neu machen müssen," so der CIO.

Funktionen, die nicht in dem ERP-Blueprint enthalten sind, werden über die Schnittstellen angebunden oder über sogenannte Extensions abgebildet, erklärt Lührig: "Die individuellen Anforderungen einzelner Länder haben wir explizit extrahiert in Extensions für lokalspezifische Erweiterungen."

Neue Team-Strukturen für das ERP

Als das neue ERP vorbereitet wurde, war ein relativ kleines Entwicklerteam dafür verantwortlich, das das Vorhaben neben ihren anderen Aufgaben vorantrieb, berichtet Lührig. "Mit dem Go-Live haben wir dann ein dediziertes Team eingesetzt, das sich um das internationale ERP-System kümmert. Mittlerweile ist das auf 21 Personen angewachsen," stellt die IT-Verantwortliche fest.

Dieses Team arbeite eng mit dem IT-Betrieb und den Fachbereichen zusammen. Lührig: "Die Kolleginnen und Kollegen werden auch von Dienstleistern unterstützt, aber uns war es wichtig, dass wir einen internen Bereich haben, der sich nur um das internationale ERP kümmert."

Zudem ist das Team involviert, wenn länderspezifische Funktionen abseits des Blueprints entwickelt werden. Metzner beschreibt die Aufgabenteilung folgendermaßen: "Wie stark das Team dort eingebunden ist, hängt von der Größe der Landesgesellschaft ab. In kleineren Märkten wie etwa Albanien übernimmt das zentrale ERP-Team die Führung des Projekts. Je größer die Organisation jedoch ist, desto mehr können die Teams vor Ort übernehmen."

Um länderspezifische ERP-Komponenten zu entwickeln, setzt Rossmann auf Key-User, die mit den Systemen und den Prozessen vor Ort vertraut sind. Diese unterstützen bei Schulungen als Multiplikatoren und beim Support, nehmen technische oder regulatorische Anforderungen auf und tragen sie an das zentrale Team heran. Zudem entscheiden sie gemeinsam mit den Communities und dem zentralen Team, ob eine neue Anwendung in den Blueprint mit aufgenommen werden soll, oder ob es eine lokalspezifische Anwendung bleibt.

Zudem galt es, neben dem technischen Betrieb auch Change-Management zu betreiben, also die Art und Weise der Unterstützung für die Märkte zu definieren sowie Support-, Betriebs- und Rollout-Konzepte zu entwickeln. Lührig: "Wenn wir Länder haben, die lokalspezifische Anforderungen umsetzen müssen, stellen wir von unserer Seite sicher, dass die Governance eingehalten wird." Da spielen etwa Code Reviews und gemeinsames Testing mit hinein, um die Ergänzungen gut in das Gesamtsystem zu integrieren.

Erforderliche IT-Systeme für jede Marktentwicklungsphase

Laut Lührig muss das Unternehmen je nach Marktentwicklungsphase - von der Markteinführung über mittlere Märkte bis hin zur Expansion - spezifische Fähigkeiten entwickeln. Eine "Business Capability Map" unterstütze dabei, diese Schlüsselfähigkeiten und die erforderlichen IT-Systeme für jede Phase zu identifizieren. Besonders der ERP-Blueprint spiele eine zentrale Rolle, betont die Managerin, indem er mehrere Fähigkeiten durch Business-Central-Module oder Schnittstellen bündle, um IT-Strategien marktgerecht auszurichten.

Für das nächste Land plant das Team um Lührig, zunächst das Kern-ERP auszurollen. Weitere Systeme sollen erst im Anschluss daran zugeschaltet werden und laufen bis dahin noch auf dem alten ERP im Parallelbetrieb. "Wir wollen keinen Big Bang, weil das Risiko dabei zu groß und der Change-Aufwand zu hoch für die Organisation wäre, also schneiden wir den Rollout in sinnvolle Phasen, die vom Stand des Unternehmens dort abhängen," resümiert Lührig.

Metzner ergänzt: "Die IT hat sich gut aufgestellt, auch wenn wir noch einige Schnittstellen und Produkte entwickeln müssen, um das weitere Wachstum im Ausland zu bewältigen und als verlässlicher Partner aufzutreten. Das nächste Projekt kann also gerne kommen."