Die 4 Stolpersteine bei Verbesserungen

Mit den richtigen Fragen erzielen IT-Chefs Transparenz über die Zusammenarbeit mit den internen Kunden: Was sind seine Erwartungen, wie beurteilt er die aktuellen Leistungen der IT und wo gibt es Verbesserungspotenziale? Das allein ist aufschlussreich, bringt den IT-Chef jedoch nur bedingt weiter.

Auf diesen ersten und meist erfolgreichen Schritt der IST-Analyse sollte das Konzipieren und Umsetzen geeigneter Verbesserungsmaßnahmen folgen. Ansonsten verärgert der CIO die teilnehmenden Kunden. Und genau dann beginnen die Schwierigkeiten. Die Stolpersteine in der Praxis sind:

1. Mangelhafte Nachhaltigkeit

2. Ungenügende Integration der IT-Mitarbeiter in das Projekt Kundenbefragung

3. Umsetzung ungeeigneter Verbesserungsmaßnahmen

4. Fehlende oder unzureichende Kommunikation der Ergebnisse und Maßnahmen

Zu 1: Mangelhafte Nachhaltigkeit

Die Nachhaltigkeit ist eine Aufgabe, die fast ausschließlich dem CIO obliegt und die ihm keiner abnehmen kann. Beobachtet man das Streben verschiedener IT-Abteilungen nach einer höheren Kundenzufriedenheit über mehrere Jahre, so gelang eine deutliche Steigerung der Kundenzufriedenheit nur den CIOs, die durchgängig die Fahne für dieses Ziel hochhielten und nicht immer wieder ihre Prioritäten zuungunsten der Kundenorientierung verschoben haben.

Zu 2+3: Verschlimmbesserungen

Für die Integration der IT-Mitarbeiter in das Projekt Kundenzufriedenheit ist eine offene Kommunikation der Ergebnisse und Maßnahmen eine Mindestvoraussetzung. Noch erfolgversprechender ist es jedoch, die Mitarbeiter direkt in die Maßnahmenkonzeption zu integrieren. Dies kann man einfach und effektiv mit einer Befragung der IT-Mitarbeiter zum Thema "Wie gut ist unsere IT für das Thema Kundenzufriedenheit gerüstet beziehungsweise wo schlummert Verbesserungspotenzial?" erreichen (siehe Kasten). Neben einem wichtigen Schritt zum Einbeziehen der Mitarbeiter lassen sich hierdurch wichtige Informationen gewinnen, die essentiellen Input zur Konzeption der richtigen Maßnahmen liefern können.

An vielen Stellen decken sich die Ergebnisse solcher IT-Mitarbeiterbefragungen mit der Wahrnehmung der Kunden. Einer der Hauptkritikpunkte sind fast immer die Prozesse, die als zu bürokratisch und ineffektiv empfunden werden. Ein befragter IT-Mitarbeiter beschrieb seine Abteilung folgendermaßen: "Ein großer Apparat, der egal, was man oben in einen großen Schacht reinsteckt, unten wieder ein eigentlich gutes Produkt liefert. Das Paradoxe an diesem Apparat: Egal, ob man einen kleinen Change reinsteckt oder ein großes Projekt, es dauert immer gleich lang, bis ein Ergebnis herauskommt. Fazit: Großes bewältigt die Maschine sehr gut, jedoch Kleines, Flexibles nicht, dafür scheint die nicht geschaffen zu sein."

Der Wunsch nach einer "Light-Variante" der Prozesse für kleinere Aufträge wird somit häufig auf beiden Seiten laut. Originalzitate von IT-Mitarbeitern bringen diese Problematik auf den Punkt: "Wer versucht, Prozesse zu leben, wird meistens mit endlosen Bürokratie-Aufwänden, Genehmigungen und Wartezeiten gestraft. Darin liegt sicher die Motivation vieler, an den Prozessen vorbei zu arbeiten." - "Teilweise hat man den Eindruck, dass der 'Kunde' nur in unseren 'Prozessen' stört. Generell sollte geprüft werden, ob unsere Aufstellung, unsere Prozesse, unser Position im Konzern und auch unser Selbstverständnis es überhaupt ermög­lichen, den Kunden in den Fokus zu setzen." Auch darüber, dass mehr Transparenz über die IT und ihre Leistungen geschaffen werden muss und IT und Fachbereiche intensiver zusammenarbeiten müssen, sind sich meist beide Seiten einig.

Als Insider bringen die Mitarbeiter neue Informationen über das tatsächliche Funktionieren der IT-Abteilung auf den Tisch. Was steckt noch hinter einer ver­besserungswürdigen Kundenzufriedenheit? Ganz oben auf der Agenda stehen Themen wie mangelhafte Zusammenarbeit der verschiedenen IT-Bereiche untereinander, zu wenig Klarheit über die Zielsetzung der IT im Bereich Zusammenarbeit mit den Kunden, eine verbesserungswürdige Führungskultur und Mangel an Durchsetzungskraft und Nachhaltigkeit.

Zu 4: Schlechte Kommunikation

Immer wieder kommt es in der Praxis vor, dass zwar die richtigen Verbesserungsmaßnahmen ergriffen wurden, aber die Kunden trotzdem nicht zufriedener werden. Auf Nachfrage beschweren sie sich, dass gar keine Veränderung spürbar gewesen sei beziehungsweise dass trotz Kundenzufriedenheitsbefragung nichts passiert ist. Schuld an diesem ungerechten Urteil ist die Wahrnehmung und Informationsverarbeitung des Menschen, die auf Effizienz ausgerichtet ist: Um sogenannte kognitive Dissonanzen zu vermeiden, sind wir alle bestrebt, bestehende Einstellungen zu bestätigen und alle Informationen auszublenden, die eine Veränderung der Beurteilungsmuster erfordern. Unter dieser Trägheit im Geiste - oder positiver gesprochen: unter dieser Gefühlsökonomie - leidet die IT auch dann noch, wenn die Verbesserungen längst gefruchtet haben.

CIOs müssen das wissen. Eine oder auch mehrere E-Mails reichen nicht, um ein eingefahrenes Bild von der IT zu revidieren. Kein Kunde lässt sich dadurch motivieren, in seinem Kopf kognitive Dissonanzen zuzulassen. Dafür ist eine effektive und nachhaltige Kommunikation erforderlich. Wie diese aussieht, erklären wir in unserem Seminar "Effiziente Kommunikationsstrategien für IT-Abteilungen".