Klaus Scheid ist seinem Top-Management zuvorgekommen. Der CIO der Vaillant Group hat sich rechtzeitig überlegt, welche Teile der IT ein Heizungsbauer nicht zwingend selbst erledigen muss. Und natürlich ist er fündig geworden. Im Infrastrukturbereich des "mittelständischen“ Unternehmens mit seinen zwei Milliarden Euro Umsatz arbeiten mittlerweile nur noch eine Handvoll Vaillant-Mitarbeiter am Managen der Outsourcing-Verträge. "Mich hat nie jemand ins Outsourcing gedrängt“, erklärt der CIO. Honoriert worden ist seine Eigeninitiative mit mehr Freiheit bei Steuerung des IT-Bedarfs.
Das war nicht immer so. Entnervte CEOs haben in den 90er-Jahren gerne die gesamte IT über den Zaun gekippt. Teils, weil die Mode vermittelte, dass IT nur noch Massenware (Commodity) sei. Teils, weil ihre CIOs nicht willens waren, ihre IT in Gewerke zu zerschneiden. Herausgekommen sind dabei Komplett-Outsourcing-Deals, die heute noch verstärkt für Ärger sorgen. "Wir beobachten allerdings, dass die großen Verträge immer seltener abgeschlossen werden“, erklärte Jörg Hild vom Outsourcing-Berater Compass.
Der Trend zum selektiven Outsourcing oder Outtasking ist möglich geworden, weil CIOs ein eigenes Gefühl dafür entwickelt haben, welche IT-Aufgaben sich gut in Gewerke zerlegen lassen und wer diese am besten bewältigt. Allerdings: "Wenn Sie Cherry-Picking betreiben und sich an der einen Stelle das billigste LAN besorgen und an der nächsten Stelle die billigsten Desktop-Services, dann geben Sie bei der Gesamtadministration Ihr Erspartes wieder aus“, warnt Hild.
Multi-Sourcing kann teuer werden
Auf fünf bis zehn Prozent eines Outsourcing-Pakets schätzt der Berater den finanziellen Aufwand für die Betreuung und Kontrolle der Dienstleister. Je mehr Parteien hier im Spiel sind, desto teurer wird dieser Posten. Der Grad der Geschäftsorientierung - also die Komplexität der Aufgabe - ist ein weiterer Faktor, der diese Kosten nach oben treibt. Was auf der Skala von einfachen Infrastrukturaufgaben in Richtung Business Process Outsourcing wandert, kostet in der Regel auch mehr. "Außerdem gibt es immer Ärger, wenn die Partner sich hier nicht sagen, an welchem Ende der Skala sie den anderen sehen“, sagt Hild.
Holger von Jouanne-Diedrich promoviert derzeit an der Universität St. Gallen darüber, auf welchen Skalen sich Outsourcing-Nehmer sonst noch verorten sollten, um dauerhaft die richtigen Partner zu finden. Sieben Dimensionen hat er dabei definiert. Sie reichen vom bereits erwähnten Grad der Geschäftsorientierung über die Zahl der Leistungserbringer bis hin zur Standortfrage.
Wenig anfangen kann Jouanne-Diedrich mit Marketing-Begriffen wie etwa "Smart-Sourcing“ oder "Rightshoring“. Folglich tauchen sie auf seiner Sourcing-Landkarte auch nicht auf, sondern werden erst auf den hinteren Seiten seiner Website www.ephorie.de erklärt. Neue Modewörter brauche es im Bereich Sourcing eigentlich keine mehr. "Das Problem ist ja nicht neu, sondern so alt wie die Arbeitsteilung“, meint Jouanne-Diedrich.