Die besten Rezepte für eine schlanke IT

Viele IT-Abteilungen finden sich derzeit in einer schwierigen Situation wieder: Auf der einen Seite sehen sie sich mit den Vorwürfen der Fachbereiche konfrontiert. Nach ihrer Ansicht verursacht die IT lediglich Kosten, trägt aber nicht zur Wertschöpfung bei und unterstützt die Kollegen aus Entwicklung, Produktion und Co. nur widerwillig. Andererseits weist das Management den IT-Abteilungen immer häufiger eine neue Rolle zu. Da die IT als einzige Einheit im Unternehmen mit allen übrigen Bereichen verbunden ist, soll sie künftig viel gezielter zur Entwicklung der gesamten Organisation beitragen. Die zunehmende Digitalisierung sorgt dabei für eine zusätzliche Dynamik.

Lean-Prinzipien sind neues Credo

Der Druck auf die IT-Abteilungen ist also hoch. Wollen sie das Vertrauen der Fachbereiche zurückgewinnen und die neuen Aufgaben gewachsen sein, sollten sie sich nach unserer Einschätzung dringend an Lean-Prinzipien orientieren - so wie es in der Produktion in vielen Unternehmen seit Jahren tägliche Praxis ist. Zwei Aspekte sind dabei besonders wichtig: die Kundenorientierung erheblich zu steigern und eigene Verschwendungen systematisch zu beseitigen.

Eine stärkere Orientierungen an den Kunden - also an den Fachbereichen - würde beispielsweise bedeuten, dass die IT als engagierter Berater im eignen Unternehmen auftritt, von sich aus den Einsatz innovativer und mehrwertstiftender Technologien anregt, konsequent Optimierungspotenziale aufdeckt und einen auf Kennzahlen basierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorantreibt.

Wichtig wäre auch, bei den Fachbereichen das Verständnis für IT-Themen zu steigern: etwa mit einem kosten-nutzen-orientierten Business-IT-Alignment, einer gemeinsamen Themenlandkarte oder einer visuellen Aufbereitung von IT-Themen für Nicht-IT-Kollegen. All das wirkt sich positiv auf die Außenwirkung der IT-Abteilungen aus. Nach innen wirken dagegen alle Bemühungen, die Verschwendungen systematisch zu vermeiden. Das beginnt damit, die eigene Arbeit an strategischen Zielen auszurichten und mithilfe von KPI zu steuern. Werden dabei ineffiziente Abläufe erkannt, sollten diese klar benannt und dann rasch umgestaltet werden. Die Verantwortung dafür übernehmen im besten Fall alle Mitarbeiter der Abteilung - so wie auch alle einer Innovationskultur leben.

Zwei Säulen der IT-Strategie

Ein solches Idealbild lässt sich schnell zeichnen. Es zu realisieren, benötigt allerdings Zeit und setzt eine ausdifferenzierte Strategie voraus - eine Strategie, die auf zwei Säulen fußt. Erstens sollten Unternehmen eine für sich optimale Organisation der IT anstreben - hier geht es um strukturelle Aspekte wie die Formen der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen oder den Einsatz von Kennzahlen, um die Leistung systematisch zu bewerten.

Zweitens sollte es das Ziel jedes Unternehmens sein, das perfekt zum eigenen Bedarf passende IT-Portfolio aufzubauen - die Unternehmensarchitektur als Zusammenspiel von fachlichen Prozessen, Anwendungen und Infrastruktur ist dafür in den Blick zu nehmen. Erreichen lässt sich das für beide Säulen mit einer Fit-Gap-Analyse: Erfassung der Ist-Situation, Abgleich mit der Soll-Situation, Formulierung und Priorisierung von Aktivitäten, mit denen sich bestehende Diskrepanzen beseitigen lassen. Als Orientierung für diese Aufgabe haben wir bei MHP zwei Modelle entwickelt, die alle relevanten Facetten zusammenführen, logisch miteinander verbinden und entlang von Lean-Kriterien bewerten.

IT-Wirkungsgrad-Modell

Bei der IT-Organisation kommt das IT-Wirkungsgrad-Modell zum Einsatz. Dieses weist eine Reihe von Kriterien zur Situation im Unternehmen aus, die verschiedenen IT-Disziplinen, Lean-Kategorien und IT-Wirkungsgrad-Kategorien zugeordnet sind.

Die IT-Disziplinen bezeichnen dabei die unterschiedlichen Aufgabenbereiche der IT wie beispielsweise das Portfolio- und Anforderungsmanagement oder den IT-Service Support. Die Lean-Kategorien geben an, welche Prinzipien erfüllt werden sollen - etwa der Null-Fehler-Ansatz oder das Visuelle Management. Mit den IT-Wirkungsgrad-Kategorien wird angezeigt, welche Leistungen die IT wirklich für die Fachbereiche erreichen kann. Dazu gehören unter anderem die Bereiche Governance und Processes.

Zwei Beispiele: Das Kriterium "Wir erkennen Projekte frühzeitig und erfassen diese in standardisierter Form" ist der der IT-Disziplin "Portfolio-Management", der Lean-Kategorie "Null-Fehler-Ansatz" und der Wirkungsgrad-Kategorie "Processes" zugeordnet. Das Kriterium "Vorhandene Daten zu Verlusten werden konsequent zur Planung der Supportleistungen und zur Störungsvermeidung genutzt" sagt etwas über die IT-Disziplin "IT-Service Support", die Lean-Kategorie "Verschwendung eliminieren" und der Wirkungsgrad-Kategorie "Service" aus.

Aufgabe des Unternehmens ist es - in der Regel gemeinsam mit einem externen Berater - jedes einzelne Kriterium zu bewerten. Die so erfassten Scores werden mathematisch aufbereitet, gemäß der Relevanz für das Unternehmen gewichtet und mit den Soll-Werten verglichen. Wo Nachholbedarf besteht, werden bezogen auf die einzelnen Kriterien Handlungsempfehlungen formuliert.

Das kann zum Beispiel bedeuten, dass ein Unternehmen einen Themenlandkarte etablieren sollte, um Projekte besser identifizieren und verorten zu können. Zu beachten ist dabei auch, dass es mit dem IT-Wirkungsgrad-Modell möglich ist, die verschiedenen Lean-Management- und IT-Disziplinen auf drei Wirkungsgrad-Ebenen zu verorten. Wir haben diese "reagieren müssen", "handeln können" und "gestalten dürfen" genannt. Deutlich werden soll auf diese Weise, welchen Einfluss die jeweilige Disziplin auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat, welche Erwartung an sie gestellt wird und welches Potenzial in ihr steckt.

Business Performance Index

Grundsätzlich auf die gleiche Weise funktioniert der Business Performance Index, der auf das optimale IT-Portfolio abzielt. Entsprechend wird über die einzelnen Kriterien erfasst, wie wichtig welche Fachbereichsaufgaben für das Unternehmen sind (Relevanz-Kategorie), wie gut diese bereits umgesetzt wurden (Umsetzungs-Kategorie) und wie umfassend die jeweilige IT-Durchdringung ist (IT-Unterstützungs-Kategorie).

Hinsichtlich dieser drei Dimensionen werden etwa die "Rückmeldung während der Fertigung" oder die "Qualitätskontrolle vor und während der Produktion" bewertet. Auch hier zeigt ein Abgleich der Ist- und Soll-Werte, wo Handlungsbedarf besteht. Und auch hier helfen Empfehlungen, das angestrebte Ziel zu erreichen. Um eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln, ist nun noch entscheidend, die Ergebnisse der beiden Modelle miteinander in Bezug zu setzen und eine Roadmap zu formulieren, die Handlungsempfehlungen sinnvoll miteinander verzahnt.