Die drei Hebel des IT-Kosten-Managements

Im Zuge der Finanzkrise müssen sich CIOs zunehmend mit der Herausforderung auseinander setzen, die IT-Kosten zu reduzieren. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass ein IT Cost Containment, also ein sinnvolles IT-Kosten-Management, betrieben wird. Hierbei werden Kosteneinsparungsoptionen auf ihre langfristigen Auswirkungen hin bewertet. Ein einfaches und unkontrolliertes Cost Cutting hingegen führt in Krisenzeiten meist lediglich zu kurzfristigen Effekten - essenzielle Zukunftsperspektiven können dabei verbaut werden.

Für Kostenreduktionen im Rahmen von IT Cost Containment bieten sich für den CIO drei wesentliche Hebel an: Optimierung der IT-Leistungserbringung, Rationalisierung der IT-Nachfrage sowie Kopplung von Kosten und Nachfrage. Die Praxiserfahrung zeigt, dass viele Unternehmen sich vorwiegend auf die Optimierung der IT-Leistungserbringung konzentrieren. Daraus resultierend haben Firmen diesbezügliche Möglichkeiten, wie etwa die Konsolidierung von Applikationen und Infrastruktur, bereits zu großen Teilen ausgeschöpft. Das Potenzial für weitere Kosteneinsparungen in diesem Bereich ist dadurch relativ gering.

Dies ist bei der Rationalisierung der IT-Nachfrage nicht der Fall. In diesem Kontext ist der intensive Einbezug der Fachabteilungen wesentlich. Unter Berücksichtigung der IT-Anforderungen des Geschäfts ist nicht jede Einsparung sinnvoll, auch wenn sie auf den ersten Blick signifikantes Einsparungspotenzial verspricht. Der Verzicht auf bestimmte IT-Funktionalitäten mag zwar zu deutlichen Kostenreduktionen führen, der damit verbundene Effizienzverlust kann diesen Vorteil allerdings auf Dauer überkompensieren.

Um einen potenziellen Effizienzrückgang korrekt einschätzen zu können, ist die fallbezogene Involvierung der Fachabteilungen notwendig. Neben klassischen Instrumenten in Form der Steuerung der Nachfrage und der Anpassung der Servicequalität sollte im Rahmen der Rationalisierung der IT-Nachfrage auch eine möglichst optimale Investitionsrentabilität beachtet werden.

Dies setzt ein ganzheitlich aufgesetztes IT-Projekt-Portfolio-Management voraus. Es sollte alle Projektideen nach gleichen Kriterien im Hinblick auf ihren zukünftigen Nutzen bewerten und darauf basierend die durchzuführenden Projekte auswählen. Dabei sind vor allem innovative Ansätze zu berücksichtigen; häufig erfolgt hier eine Beschränkung auf weit verbreitete Konzepte, die sich zwar vorteilhaft auswirken können, doch aufgrund ihrer weiten Verbreitung nur selten zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen.

Die kritische Bewertung bereits angelaufener Vorhaben ermöglicht, nicht ausreichend gewinnbringende Projekte oder Projektbereiche zu stoppen. Dies kann zu weiteren Einsparungen führen. Allerdings sollte bei Veränderungen des Projektumfangs sichergestellt werden, dass das Nutzenpotenzial als wesentliches Kriterium für die ursprüngliche Selektion des Projekts nicht durch unkontrolliertes Wegrationalisieren zunichte gemacht wird.

Kopplung von IT-Kosten und IT-Nachfrage wird "stiefmütterlich" behandelt

Auch die Kopplung von IT-Kosten und -Nachfrage wird von vielen Unternehmen bisher eher "stiefmütterlich" behandelt. Hier lassen sich Chargeback- bzw. Kostenallokations-Mechanismen noch deutlich verbessern. Sie sollten sämtliche Kosten beinhalten, die bei der Erbringung eines bestimmten Service anfallen und nicht nur selektiv einen Teilausschnitt der Kosten umfassen. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist, dass alle Kosten, also auch Fixkostenblöcke, aufgebrochen und variabilisiert werden.

Im Weiteren sollte die Verrechnung von IT-Leistungen möglichst vollständig nutzungsbasiert erfolgen (ganzheitliches "Pay-per-Use"). Nur so kann eine sinnvolle Inanspruchnahme von IT-Services durch die Fachbereiche implementiert werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass mehr angefordert wird als eigentlich notwendig ist.

Für die erfolgreiche Durchführung von IT-Cost-Containment-Programmen sind aus prozessualem Blickwinkel zudem zwei Phasen zu berücksichtigen. Zum einen muss die strategische Ausrichtung der IT-Organisation und die damit verbundene langfristige Zielsetzung des Programms festgelegt werden. Auch gilt es, die detaillierte Datenbasis als Grundlage für Messung und Kontrolle der Kostenreduktionsziele zu bestimmen. Diese beiden Schritte erfolgen einmalig zu Beginn eines Cost-Containment-Programms.

Zum anderen sind nach ihrem Abschluss in einer zweiten Phase weitere Aktivitäten zu gewährleisten, die sich in der folgenden Reihenfolge bis zur Beendigung des gesamten Programms permanent wiederholen:

• Strategischer Dialog: Leitung durch das CxO-Level zur Etablierung einer "Low Cost Culture", regelmäßige Abstimmung und Diskussion einzelner Kennzahlen zur Erfolgsmessung.

• Identifikation von Kostenreduktionshebeln: Bewertung der Eignung wesentlicher Hebel zur IT-Kostenreduktion, Erstellung und regelmäßiger Review von Business Cases, Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten zu einzelnen Kostenreduktionschancen.

• Implementierung der Kostenreduktionshebel: Umsetzung notwendiger Aktivitäten zur Realisierung identifizierter Kostenreduktionshebel.

• Review der Zielerreichung: Überprüfung/Kontrolle der Realisierung der festgelegten Ziele (auf Basis der übergeordneten Zielsetzungen sowie pro Kostenreduktionshebel) anhand der zugehörigen Kennzahlen, entsprechendes Reporting für den strategischen Dialog.
  

Bei der Nutzung der vorgestellten Strukturen zur Realisierung von IT-Cost-Containment-Programmen sind - so zeigt die Praxiserfahrung - einige Fallstricke und kritische Erfolgsfaktoren zu beachten.

Fazit der IT-Cost-Containment-Programme

Um anhand von IT-Cost-Containment-Programmen Kostensenkungen in der IT-Organisation sinnvoll realisieren zu können, gibt es drei Hebel: Die Optimierung der IT-Leistungserbringung, die Rationalisierung der IT-Nachfrage sowie die Kopplung von Kosten und Nachfrage.

Da sich viele Firmen bisher vor allem auf die Verbesserung der Leistungserbringung konzentriert haben und hier in vielen Fällen bereits signifikante Potenziale realisieren konnten, bieten zukünftig insbesondere die Nachfragerationalisierung als auch eine konsequente Kosten-Nachfrage-Verknüpfung Raum für weitere IT-Kostenreduktionen.

Zudem ist ein sinnvolles Kostenmanagement über adäquate Prozesse zu steuern. Hierbei müssen zunächst grundlegende Zielvorgaben und die einheitliche Baseline festgelegt sowie in einer weiteren Phase die detaillierte Umsetzung und deren Controlling iterativ vollzogen werden.

IT-Kosten senken und IT-Budgets freischaufeln

Darüber hinaus sollten Unternehmen aus der Vergangenheit lernen und typische Fallstricke vermeiden und kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung berücksichtigen. CIOs können so der Herausforderung gerecht werden, IT-Kosten zu reduzieren und finanzielle Mittel für aktuelle und zukünftige Problembereiche freizusetzen.

Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte.