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Im Zuge der weltweiten wirtschaftlichen Entwicklung sind Unternehmen gezwungen, ihre Kosten signifikant zu reduzieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch von CIOs werden drastische Ausgabeneinschnitte gefordert. Das Marktforschungsunternehmen Gartner rechnet mit einem Rückgang der weltweiten IT-Ausgaben um 3,8 Prozent auf 3,2 Billionen US-Dollar 2009.
Dies spiegelt den exorbitant hohen Kostenreduktionsdruck wider, dem sich CIOs ausgesetzt sehen. Das Ausmaß wird umso deutlicher, wenn in Betracht gezogen wird, dass im Jahre 2001, bedingt durch das Ende der "Dotcom"-Blase, lediglich ein Ausgabenrückgang um 2,1 Prozent zu verzeichnen gewesen ist.
Zur Reduktion von IT-Kosten können Unternehmen in zwei Hauptbereichen ansetzen: "Run IT" und "Change IT". Ersteres bezieht sich auf den laufenden IT-Betrieb, während Letzteres auf die Veränderung der IT-Landschaft mittels dedizierter Initiativen beziehungsweise Programme abzielt. In jedem dieser Bereiche lassen sich zwei weitere grundsätzliche Hebel identifizieren, anhand derer IT-Kosten gesenkt werden können: Die Einschränkung der IT-Nachfrage (Demand) sowie andererseits die kostengünstigere Bereitstellung von IT-Services (Supply).
Ansätze zur Reduktion und zum Management von IT-Kosten lassen sich in diese Kategorisierung einordnen. Hierbei gibt es eine große Bandbreite von Optionen. Eine Möglichkeit zur Realisierung von Kostenreduktionen, die von vielen Unternehmen nur selten genutzt wird, ist der gezielte Einsatz von Methoden zur Verrechnung von IT-Kosten. Sie regeln die Umlage der IT-Kosten auf die Unternehmenseinheiten.
Kostenoptimierung auf der Demand- und Supply-Seite
Der Einsatz adäquater Kostenverrechnungsmethoden schafft ein grundlegendes Kostenbewusstsein im Unternehmen, das sich sowohl im laufenden Betrieb als auch auf die Selektion und Durchführung von "Change"-Programmen kostenmindernd auswirkt. Darüber hinaus adressieren sie die Kostenoptimierung sowohl der Demand- als auch der Supply-Seite.
Doch wie lässt sich die IT-Kostenverrechnung ausgestalten? Diesbezüglich existieren im Wesentlichen fünf unterschiedliche Alternativen:
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1. Keine spezifische Kostenumlage: Die Leistungserbringung wird über das zentrale Budget des Unternehmens verrechnet. Es findet keine Weiterverrechnung an interne Kunden statt. Diese Umlageform ist zwar einfach, trägt aber nicht zur Variabilisierung oder Transparenz der Kostenverursachung und dadurch nicht zur Nachfragesteuerung bei.
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2. Pauschalumlage: Die pauschale Kostenverrechnung - etwa entsprechend der Anzahl der Mitarbeiter - ist ebenfalls einfach umsetzbar, die internen Kunden werden jedoch zu gleichen Teilen und somit möglicherweise ungerecht belastet, sie lässt sich daher nicht zur gezielten Nachfragesteuerung einsetzen.
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3. Budgetierte Kosten mit und ohne Pönalklausel: Diese Verrechnungsalternative ist im Vergleich zur Pauschalumlage gerechter, wenn ein geeigneter Verteilerschlüssel festgelegt wird (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, die den jeweiligen Service in Anspruch nehmen). Der vorteilsbehafteten aber geringen Steuerungsmöglichkeit der Nachfrage seitens der Geschäftsbereiche steht der Aufwand einer genauen Planung gegenüber. Die zusätzliche Verwendung einer Pönalklausel für den Fall, dass vom budgetierten Volumen abgewichen wird, optimiert theoretisch die Steuerungsmöglichkeit. Diese Option wird allerdings erfahrungsgemäß kaum genutzt, da interne Vertragsstrafen häufig nicht mit der Unternehmenskultur vereinbar sind.
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4. "Activity-based" oder „full direct“ Charging: Die Weiterbelastung basierend auf Stückkosten der Leistungserbringung beziehungsweise auf Transaktionsebene stellt eine wesentlich exaktere Variante der IT-Kostenumlage dar. Derartige Verfahren ermöglichen eine verursachungsgerechte Verrechnung und erlauben auch Benchmarking. Sie sind jedoch aufwändig zu implementieren und administrieren. Darüber hinaus fördern sie kaum einen Optimierungsanreiz für das SSC (Shared Service Center).
Dies ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass sie sich auf die Weiterverrechnung aller anfallenden Kosten konzentrieren. Im Vergleich zu den zuvor beschriebenen Varianten steht hier die Diskussion der Höhe des gesamten IT-Budgets und damit möglicher Einsparungen bei der Leistungserbringung kaum beziehungsweise deutlich weniger im Fokus.
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5. Marktpreise: In Bezug auf die Geschäftsbereiche als auch das SSC stellt die Verrechnung basierend auf Marktpreisen den größten Anreiz zur Nachfragesteuerung beziehungsweise Optimierung dar. Zusätzlich zum hohen Implementierungs- und Administrationsaufwand ist aber insbesondere bei IT-Services der schnelle technologische Wandel problematisch. Des Weiteren ist die Findung adäquater Marktpreise für Regionen mit stark abweichendem Preisniveau schwierig.
Verursachungsgerechte Umlage schafft nur unnötige IT-Kosten
Für eine adäquate IT-Kostenverrechnung sollte pro Service entschieden werden, welche Verrechnungsmethoden sinnvoll sind. Services, die ohnehin einer gleichverteilten oder nur marginal unterschiedlichen Nutzung unterliegen, sollten pauschal verrechnet werden. Der zusätzliche Aufwand einer verursachungsgerechten Umlage ruft hier nur unnötige Kosten hervor ? insbesondere bei Services, die für alle Fachabteilungen unverzichtbar sind (z.B. Internet-Zugang oder IT-Service-Desk).
Bei Services, die von internen Kunden in unterschiedlichem Ausmaß in Anspruch genommen werden, sollte hingegen eine möglichlist verursachungsgerechte Kostenverrechnung etabliert werden. Dies bietet sich vor allem dann an, wenn den mit einer reduzierten Inanspruchnahme eines Services verbundenen Kosteneinsparungen eine vergleichsweise geringe negative Beeinflussung des Geschäftsbetriebs gegenüber steht. Je nach Beschaffenheit einzelner Services sind auch Kombinationen der vorgestellten Varianten denkbar.
Verrechnung der IT-Kosten bietet Möglichkeiten zur IT-Kostenreduktion
Zusammenfassend lässt sich formulieren, dass die Verrechnung der IT-Kosten Möglichkeiten zur IT-Kostenreduktion bietet. Diese beziehen sich auf die Demand- und Supply-Seite des laufenden IT-Betriebs ("Run IT") als auch der Modifikation der bestehenden IT-Landschaft ("Change IT"). Es existieren verschiedene IT-Kostenverrechnungsvarianten, deren Einsatz sich unterschiedlich auf die Kosten der Demand- und Supply-Seite auswirkt.
Dabei lässt sich keine "einzig wahre" Variante herausarbeiten. Vielmehr ist unternehmensindividuell pro IT-Service zu entscheiden, welche Variante sich vor dem Hintergrund des Spannungsfeldes zwischen Aufwand sowie Verbesserung der Demand- und Supply-Seite am besten eignet.
Peter Ratzer ist Partner bei Deloitte