Im Prinzip war Marc Benders Idee, sich nach dem Abschluss in Business Administration auf die IT-Branche zu konzentrieren, eine kluge Entscheidung. Im Prinzip. Wäre da nicht die Krise gewesen, die gekürzten Investitionen, die gekappten Projekte. Also machte sich Bender (32), der keiner ist, der schnell die Flinte ins Korn wirft, als IT-Berater selbstständig. Er arbeitete viel für das Münchener Systemhaus Skytec, bewies Motivationsgeschick und ruhiges Blut im Umgang auch mit schwierigen Kunden.
Als die Dotcom-Krise vorbei war, wurde sein Einsatz in schwierigen Zeiten belohnt: Skytec übernahm ihn als Projektleiter, wenig später wurde er stellvertretender Abteilungsleiter. Sein Motto - "Jedes Problem kann die größte Chance deines Lebens sein" - hatte sich bewährt.
Das war 2005, und die Flaute, die damals zu Ende ging, wirkt heute beinahe niedlich. Der Führungsnachwuchs ist verunsichert, viele befürchten laut einer Umfrage von PricewaterhouseCoopers einen schweren Karriereknick; fast 80 Prozent der Befragten gaben zu Protokoll, der Wind in den Managementetagen sei rauer geworden. Sie richten sich auf härtere Zeiten ein, begraben ihre hochfliegenden Karrierepläne.
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Das könnte exakt die falsche Strategie sein. Denn auch die aktuelle Flaute bietet jungen Berufserfahrenen mehr Chancen, sich zu beweisen und zum Auf- oder Umsteigen, als vielen bewusst ist. "In Krisen werden die Führungsebenen durcheinandergewirbelt", sagt Kienbaum-Geschäftsführer Tiemo Kracht.
Der in guten Zeiten behäbige Personalorganismus kommt in Bewegung und bietet gerade den Anfang- bis Mittdreißigern neue Möglichkeiten. Kracht nennt das den "Guttenberg-Effekt": Weil die Arrivierten mit zur desolaten Lage beigetragen haben, kann jetzt die zweite oder dritte Reihe an die Spitze rücken - und schafft unten wieder Platz für Aufsteiger.
Zumal, wie Audi-Personalvorstand Werner Widuckel beobachtet, "viele Firmen aus den vergangenen Krisen gelernt haben und keinen hektischen Personalabbau wie noch Anfang der 90er betreiben". Die Führungskräfte- und Personalentwicklung laufen weiter, vielerorts auch die Einstellungen, wenn auch auf niedrigerem Niveau.
Balance-Akt zwischen Härte und Geschmeidigkeit
Allerdings haben sich die Anforderungen verändert: Sie sind schärfer und spezifischer geworden. Statt Generalisten mit großartigen Visionen sind zupackende Macher mit spezialisiertem Fachwissen gefragt - junge Berufserfahrene sind da gegenüber Uni-Absolventen im Vorteil.
Deshalb ist ein Firmenwechsel zwar auch jetzt möglich, doch Experten wie Jens Ohle, Geschäftsführer des Personaldienstleisters Access KellyOCG, raten eher dazu, im eigenen Unternehmen zum Krisenhelden zu werden: "Wenn man sich heute profiliert und breite Schultern beweist, empfiehlt man sich für höhere Positionen, wenn die Lage wieder besser ist." Gerade die Personalentwickler der Konzerne beobachten derzeit systematisch, wer sich jetzt bewährt. Die Goldfischteiche werden neu sortiert.
Auf dem Trockenen bleiben jene, die am Status quo hängen, immer noch mit den Zahlen von 2008 argumentieren und ansonsten warten, bis das ökonomische Tief vorbeigezogen ist. Wer dagegen mit Projektvorschlägen konkret und kreativ Kosten senkt, sich nicht zu schade ist fürs operative Klein-Klein und Belastbarkeit demonstriert, hat gute Karten. Das Ganze idealerweise gepaart mit einem Schuss Empathie und Kommunikationstalent.
Balance-Akt zwischen Durchsetzungsstärke und Härte
Denn anders als es das Vorurteil will, sind klassische Cost-Cutter nicht die besten Krisenmanager. "Das Drehen an der Kostenschraube demotiviert nur die Mannschaft, dabei ist es viel wichtiger, die Stimmung nicht kippen zu lassen", sagt Personalfachmann Ohle.
Verlangt wird ein schwieriger Balanceakt zwischen Durchsetzungsstärke und Härte, der Widerstände auch bei den eigenen Leuten geschmeidig umgeht, statt sie brachial niederzuwalzen.
Mit diesen Fähigkeiten ist selbst ein Firmenwechsel möglich, den derzeit viele Jungmanager erst mal aufschieben.
Nicht so Marc Bender, der Krisenerfahrene. Freunde erklärten ihn für verrückt, als er im Frühjahr einige Initiativbewerbungen abschickte. Doch am Ende hatte Bender zwei Angebote. Er entschied sich für Platinion, die IT-Tochter der Boston Consulting Group. Im Juli stieg er dort als Projektleiter ein. "Sicher war die Situation nicht ideal für einen Wechsel, aber ich wollte mich weiterentwickeln, stärker in Richtung Strategie statt reine Umsetzung von IT-Projekten." Und ein Gehaltsplus war sogar auch drin.