Unter dem Dach von Programmen lassen sich mehrere Projekte im Verbund steuern. Die Analysten von Booz empfehlen, dazu ein IT Program Management Office einzurichten. Allerdings verwenden sie hierfür das Kürzel PMO – eigentlich schon besetzt durch Project Management Office.
Booz schlägt für die gesamte Organisation von IT-Programmen eine vierstufige Hierarchie vor. Diese stellt sich dar wie folgt:
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Auf Stufe Eins steht das IT Demand Management. Dieses identifiziert nötige Programme, setzt Prioritäten und stellt die Budgets auf.
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Auf Stufe Zwei befindet sich das IT Portfolio Management. In sein Aufgabengebiet fällt das Initiieren der Programme, außerdem achtet es auf das Einhalten der Governance.
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Stufe Drei besetzt das IT Program Management. Es ist für Koordination und Roll-out zuständig.
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Das IT Project Management auf Stufe vier schließlich kümmert sich um die Implementierung.
Dabei stehen alle vier Aufgabenbereiche miteinander in Verbindung, Kommunikation und Informationsaustausch müssen gewährleistet sein. Keine der Funktionen darf sich als Selbstzweck verstehen, schreibt Booz.
Bevor das Programm-Management-Büro seine Arbeit aufnehmen kann, muss das Unternehmen also wesentliche Strukturen geschaffen haben. Booz geht davon aus, dass Scheitern von Programmen weit seltener an technischen Fragen liegt als an organisatorischen. Dieser Gedanke setze sich nun auch unter Entscheidern durch, so dass das Thema IT Program Management Office an Bedeutung gewinne.
Die Analysten zitieren dabei eine eigene Umfrage, derzufolge mehr als jeder dritte Befragte (36 Prozent) für das Scheitern von Projekten schlechte Governance verantwortlich macht. Jeder Fünfte spricht außerdem von schlechter Abstimmung mit dem Business.
Typische Fehler beim Einrichten eines PMOs
Beim Einrichten eines solchen Programm-Management-Büros tauchen immer wieder typische Fehler auf, so Booz weiter. Dazu zählen Folgende:
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Das Unternehmen verengt seinen Blick auf die Implementierung: Das Management von IT-Programmen muss in seinem ganzen Kontext betrachtet werden, so Booz. Wer sich nur auf den Vorgang der Implementierung fokussiert, drängt das Program Management Office in eine passive Rolle. Es kann dann nur reagieren, statt akiv mitzugestalten.
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Dem Programm-Management wird keine dauerhafte Rolle zugestanden: Nach Beobachtungen von Booz richten manche Unternehmen zwar eine PMO-Funktion ein, beschränken diese aber auf den Projekt-Start. Lassen sich die Dinge gut an, schläft die Funktion wieder ein. Das sei nicht Sinn der Sache. Ein Program Management Office müsse den gesamten Projekt-Lebenszyklus koordinieren und begleiten. Seine Mitarbeiter müssten die dafür angemessene Verantwortung tragen.
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Wenig Rückendeckung: Eben weil das PMO Verantwortung übernehmen soll, braucht es Rückendeckung durch die Firmenleitung. Schließlich sollen seine Mitglieder eingreifen, wenn sie im Projekt-Ablauf Probleme sehen.
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Unzureichende Governance: Dieser Punkt deckt sich mit der Aussage der Booz-Umfrage, wonach mehr als jeder Dritte das Scheitern von Projekten in mangelnder Governance begründet sieht. Glaubt man den Analysten, regeln viele Unternehmen – auch große Konzerne – Verantwortlichkeiten, finanzielle und personelle Ressourcen und andere Faktoren nicht stringent. Sie bauen keine strukturierten Governance-Prozesse auf, so die Kritik.
Generell wollen die Analysten die Rolle des Program Management Office nicht zu stark bei der IT verankert sehen, sondern plädieren für eine Verbindung von IT und Business. Treiber für die wachsende Bedeutung von PMOs ist schließlich der Druck, Kosten senken zu müssen.
Mehr Kontrolle für den CIO
Ziel der gesamten Bemühungen um IT-Programm-Management ist letztlich Kontrolle. CIOs müssen wissen, wie übergreifende Programme im Unternehmen umgesetzt werden. Nur so können sie auch feststellen, welche Anwendungen sie wirklich brauchen und welche nicht.