Die Informationstechnologie spielt eine Schlüsselrolle, wenn zwei Unternehmen zusammengeführt werden sollen. Meist sind die Ziele einer Fusion nur mit einer integrierten IT zu erreichen. Dabei werden allerdings oft die Mitarbeiter als "wesentlicher Erfolgsfaktor" vergessen, wie Ingrid Kohlhofer und Michael Jost vom Münchner Beratungsunternehmen Scopar beobachten. Sie haben die größten Fehler bei Integrationsvorhaben zusammengetragen.
Fusion als isoliertes Technikprojekt
Die erste Falle, in die Führungskräfte tappen können, ist demnach eine isolierte, rein technische Betrachtungsweise der Fusion: Der Zusammenschluss wird als separates IT-Projekt ohne Verbindung zum Business betrachtet und betrieben. In solchen Fällen kommt es zu einer rein technischen Zusammenführung.
Kohlhofer und Jost hingegen propagieren eine ganzheitliche Sichtweise. Integrationsleistungen seien auf vielen Ebenen nötig: beim Geschäftsmodell, der Struktur, Mitarbeitern, Prozessen und IT, wie Jost erklärt.
Keine Rücksicht auf Mitarbeiter und kulturelle Unterschiede
Wenn die strategischen und operativen Ziele eines Unternehmenszusammenschlusses auf Management-Ebene definiert worden sind, sollten sie neben Kunden, Partnern und Lieferanten frühzeitig auch den Mitarbeitern mitgeteilt werden. Nach Ansicht der Scopar-Berater ist das die Grundlage für vertrauensvolle Zusammenarbeit - gerade vor dem Hintergrund von Angst um den eigenen Arbeitsplatz.
Nötig ist laut Kohlhofer eine möglichst persönliche Kommunikation. Das wirke authentisch, der Mitarbeiter könne zudem nachfragen, dadurch entstehe bei ihm Verständnis für die Veränderungen, und er könne sie schließlich auch persönlich mittragen. "Erst wenn das Mittel-Management und die Mitarbeiter das große Ziel verinnerlicht haben, kann der Ansatz 'Das Unternehmen will das' gewandelt werden in ein 'Ich will das'", erklärt Kohlhofer. Bei einer Fusion auf internationaler Ebene müssten außerdem Kulturunterschiede berücksichtigt werden.
Unklare Führungsverantwortung bremst Post-Merger
Wird nicht früh festgelegt, wer wofür verantwortlich ist, kommt es im Integrationsablauf oft zu Unsicherheiten, die viele Prozesse bremsen können. In der Phase des Post-Mergers muss das operative Geschäft aber möglichst nahtlos weitergeführt werden, wie Scopar betont. Das gelingt nur, wenn Personalentscheidungen schnell kommuniziert und rücksichtsvoll umgesetzt werden. Ansonsten könnten mangelnde Loyalität, Gerüchte, Verunsicherung und fehlende Akzeptanz der Entscheidungen die Folge sein.
Uneinheitliche IT-Landschaft
Wer die Informationssysteme nicht konsequent zusammenführt, verzögert aus Sicht der Scopar-Berater auch andere Integrationsschritte. Nur eine konsolidierte IT-Landschaft in Form von vereinheitlichten Systemen und konsistenten Daten ermögliche "operative Synergien", wie Michael Jost betont. Werden IT-Strategien angepasst, Prozesse schnell vereinheitlicht und die Infrastruktur standardisiert, seien schnelle Erfolge am ehesten möglich. Sie seien wichtig, um die Beteiligten vom angekündigten Erfolg des Zusammenschlusses zu überzeugen.