Als Martin Hölscher zu Triumph kam, stieß er auf eine gängige Struktur: hier die IT, dort das Business; hier die technische Dienstleistung, dort die strategische Geschäftsentscheidung. Also: zwei Welten. "Dabei gehört beides zusammen", sagt CIO Hölscher, der jetzt seit gut einem Jahr beim Wäschehersteller arbeitet.
"Organisationen sollten nicht in Funktionen denken, sondern in Abläufen." Wenn Kunden mit Unternehmen in Kontakt kommen, dann sei das, was sie erleben, das Ergebnis eines Prozesses. Und jeder in der Wertschöpfungskette trägt zu diesem Ergebnis bei, auch die IT: Kann sie den Verkauf der Textilien in den eigenen Stores fördern? Können Kunden und Unternehmen von einer Loyality-Card profitieren? Welche Erwartungen hat der Kunde an mobile Interaktion? "
"Die Anforderungen an die IT haben sich fundamental geändert", sagt Hölscher. "Sie ist längst mehr als nur Dienstleister für das Unternehmen - sie ist ein wichtiges Mittel, um das Unternehmensziel zu erreichen."
Die IT ist personell gesehen falsch aufgestellt
Was der Triumph-Mann da beschreibt, hat es in sich. Erst vor Kurzem hat die Management-Beratung Kienbaum in Kooperation mit dem Anbieterverband Bitkom eine Studie herausgebracht. "Faktor Mensch!" heißt sie und zeigt auf, wie sehr IT-Organisationen sich in den kommenden vier Jahren verändern werden. IT-Führungskräfte aus 220 Unternehmen wurden dazu befragt. 80 Prozent waren CIOs oder IT-Verantwortliche. Wichtigstes Ergebnis: Die IT ist personell gesehen falsch aufgestellt.
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Derzeit arbeiten vor allem Anwendungsentwickler in den Organisationen, gefolgt von Infrastrukturbereitstellung, IT-Betrieb und IT-Support (siehe Grafik 1). "Doch deren Bedeutung schwindet", so Thomas Heinevetter, Director bei Kienbaum. Nicht nur die klassischen IT-Supply-Funktionen gehen zurück, auch in der Anwendungsentwicklung wird im Zuge der Industrialisierung der Anwendungslandschaft und des gezielten Einsatzes von Standardlösungen und anstehender Konsolidierungen der Personalanteil abnehmen.
Gesucht sind Mitarbeiter für Governance und Demand-Management
Stattdessen gefragt: Mitarbeiter in den Bereichen IT-Governance und IT-Demand-Management. Also IT-Profis, die verstehen, was das Unternehmen braucht, und als Brückenbauer in die Fachabteilungen fungieren. Heinevetter geht hier von einer Steigerung um acht Prozent aus (siehe Grafik II).
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Roland Schütz kann die Ergebnisse der Kienbaum-Studie nur unterstreichen. "Erstaunlich treffend", so der IT-Chef der Lufthansa Cargo. "Wäre sie zwei Jahre früher erschienen, hätte ich mir viele Argumente sparen können." Damals wechselte der promovierte Physiker von Lufthansa Systems zur Cargo. Der Bereich IT-Supply wurde zwar schon Ende der 90er-Jahre aus dem Unternehmen herausgeschält - "ein wichtiger Schritt", so Schütz.
Doch mit der Zeit ist eine IT-Landschaft gewachsen, die nicht mehr so recht zu einem agilen und flexiblen Unternehmen passen wollte. "Wenig innovativ, wenig effizient, enorm komplex und doch lückenhaft und außerdem schwer zu bedienen", erklärt Schütz. Vereinfachung war angesagt - eine Standardplattform für die drei Kernbereiche Vertrieb, Logistik und Finanzen. "Neben unserem Warenstrom fließt ein Informationsstrom", sagt Schütz, "und der wird immer komplexer."
"Buy, not make"
Das Projekt, das Schütz kurz nach seinem Wechsel angestoßen hat, heißt Integrated Cargo Applications Platform. Die Software hierfür kommt von IBS, einem Anbieter von Air-Cargo- und Logistik-Systemen. Dahinter steht die grundsätzliche Entscheidung, sich nicht länger am Entwicklungsrisiko beteiligen zu wollen, wie Schütz sagt. "Wir verstehen uns heute als Fast Follower: Wo bekomme ich was am Markt?" Sein Motto: "Buy, not make." Ein genereller Trend, der anhalten wird.
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"Mehr als die Hälfte der CIOs gehen aufgrund des Kostendrucks und einer Fokussierung der IT-Organisation davon aus, dass der Anteil an Fremdleistungen steigen wird", so die Studie (Grafik III). Vor allem in den Bereichen Application Development und Network Services. Beispiel Atradius: Der niederländische Kreditversicherer hat die Mitarbeiterzahl vor drei Jahren um 40 Prozent reduziert. Inhouse gibt es nur noch das Demand-Management und ein zentrales Service Delivery Center, das alle 40 Ländergesellschaften betreut.
Atradius: Fokus auf Management der Service-Provider
CIO Jörg Müller: "Der Fokus liegt jetzt auf dem Management unserer Service-Provider, und das Projekt-Management befasst sich insbesondere mit den Fragen: Wie können wir effizienter werden, was will der Kunde?" Auch Schütz spricht ganz offen über die Zukunft seiner Leute. "Wenn unser neues System steht und der Innovationsstau abgebaut ist, wird der Bedarf an Entwicklern sinken - und der Bedarf an Mitarbeitern, die fähig sind, in Geschäftsprozessen zu denken, steigen."
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Die Frage ist nur: Wo sollen all die neuen Kompetenzen so schnell herkommen? Nach den befragten CIOs soll der Bereich Veränderungs- und Transformations-Management um 79, Business Process Management um 77 Prozent steigen (Grafik IV). Hölscher wie auch Schütz setzen auf Recruiting - gerne Informatiker mit betriebswirtschaftlicher Zusatzausbildung - und auf Weiterbildung. "Die Mitarbeiter, die wir künftig brauchen, gibt es nicht wie Sand am Meer", so Schütz von LH Cargo, "sie sind nur bedingt von außen zu bekommen. Sie wachsen langsam innerhalb des Unternehmens heran." Ein klarer Wink für HR, insbesondere die Personalentwicklung.
Beim niederländischen Kreditversicherer Atradius heißt es schon heute zweimal im Jahr für die IT-Mitarbeiter: Antreten zum Review! "Wir müssen mit unseren Leuten frühzeitig ins Gespräch kommen, wie stellt ihr euch eure Zukunft vor, was können wir euch bieten - und sie dann fit machen", sagt CIO Jörg Müller.
Gemischte Teams schaffen und Konflikte austragen
Nicht nur was das fachliche Know-how angeht, sondern auch in Sachen Soft Skills: in gemischten Teams arbeiten, Konflikte austragen, so kommunizieren, dass auch die Kollegen aus den Fachbereichen einen verstehen, intuitiv und kreativ sein, konventionelle Denkmuster infrage stellen und den Mut aufbringen, ganz neue Wege einzuschlagen. "Gerade für IT-ler oft nicht ganz einfach", so Müller. "Sie sind geeicht auf Präzision und Fehlervermeidung." Und wie Schütz sagt: "gewohnt, abgeschieden in IT-Towern vor sich hinzuwerkeln."
Schlechte Noten für Schnittstellen zum Business
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Das muss sich ändern, denn an der Schnittstelle zum Business hapert es: "In Schulnoten ausgedrückt geben die IT-Führungskräfte den Fachabteilungen in vielen Punkten eine Drei bis Vier", so Heinevetter (Grafik V). "Und auch die eigenen Leute bekommen bemerkenswerterweise nur eine Drei in IT Demand-Management." Eine Möglichkeit, dies zu ändern, sieht der Berater in einem zentralen Zusammenarbeitsmodell - ausgestattet mit entsprechender Entscheidungs-, Steuerungs- und Umsetzungskompetenz. "Das ist jedoch reifegradabhängig", sagt Heinevetter, "nicht für jedes Unternehmen von Anfang an geeignet." Generell gilt jedoch: Mandate und Verantwortlichkeiten klären, Berichtswege organisieren, Rollen definieren.
Triumph-Mann Hölscher haben die Ergebnisse der Kienbaum-Studie bestärkt: das Demand-Management ausbauen, die Arbeit der IT-Experten entlang der Prozesse im Unternehmen organisieren und den abteilungsübergreifenden Austausch systematisieren, um voneinander zu lernen. Während früher die einzelnen Funktionsbereiche getrennt saßen, gibt es bei Triumph nun verstärkt bereichsübergreifende Meetings mit Vertretern der IT- und Fachabteilungen von Sales über Supply Chain bis Finance. Manchmal stellt sich dabei heraus, dass ein Problem gar nicht mit ausschließlich technischen Mitteln zu lösen ist.
Zu wenige Frauen
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Bleibt noch das Thema "Frauen". Dass mehr IT-lerinnen den Organisationen gut tun würden, steht außerfrage. "Mit ihren ausgeprägten kommunikativen und koordinativen Fähigkeiten, in Ergänzung zu ihren fachlichen Qualifikationen" so Heinevetter, "sind sie ideal, um die Kompetenzlücke der IT an den Schnittstellen zum Geschäft zu schließen."
Doch auch hier haben die Organisationen die Zeichen der Zeit offenbar verschlafen. Nur knapp jeder fünfte Mitarbeiter in IT-Organisationen ist weiblich, so die Kienbaum-Studie, auf der Führungsebene sind es gerade mal acht Prozent (Grafik VI). Am schlechtesten schneiden erstaunlicherweise Public und Automotive ab. Den Grund für das Dilemma sieht Heinevetter darin, dass "Frauen mit reinen Technikjobs nicht zu gewinnen sind". Deswegen sein Rat: mit speziellen Recruiting-Programmen Frauen für die Steuerungsjobs, Governance und Demand-Management begeistern.
Frauenanteil bei Triumph: 50 Prozent
Triumph, LH Cargo und Atradius stehen schon ganz gut da. Beim schwäbischen Wäscheunternehmen liegt der Frauenanteil bei 50 Prozent, in den IT-Abteilungen ist er nur etwas niedriger. Schütz kann mit einer Frauenquote von 32 Prozent punkten. Und Atradius-Mann Müller sucht in Zusammenarbeit mit Universitäten in Holland, Deutschland und England gezielt nach weiblichem Nachwuchs. In seinem Executive-Board sitzen drei Männer und drei Frauen. "Das ist enorm wichtig für die Zusammenarbeit."
Immerhin: Dass sich etwas ändern muss, haben die meisten CIOs erkannt - 74 Prozent beschäftigen sich aktuell mit der Transformation ihrer IT-Organisation. Es wird kommuniziert, es gibt Projekte, die Mitarbeiter verstehen warum. Nur ein professionelles Transformations-Management - das leisten sich die wenigsten. "Dabei wäre es sinnvoll, einen Manager einzuführen, der die Veränderungsprozesse im Unternehmen systematisch begleitet", sagt Kienbaum-Experte Heinevetter. Und alle wichtigen Player ins Boot holt. Noch einmal der Wink an HR: 48 Prozent aller CIOs fühlen sich von den Personalern nur unzureichend unterstützt.
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Am Ziel ist Schütz noch nicht, aber auf gutem Weg, wie er sagt. Das liegt zum einen daran, dass er ein klar definiertes Selbstbild hat: "Die IT ist kein Cost Center, sondern ein Value Center. Sie muss flexibel, direkter und messbarer zum geschäftlichen Erfolg beitragen." Zum anderen, dass er in seinem Unternehmen auf offene Ohren stößt: "Ich habe viele Multiplikatoren." In Frankfurt, aber auch über den gesamten Globus verteilt. "Sie alle verstehen", so Schütz, "dass der Umbau der IT nicht nur Sache der IT ist - und dass wir keine Probleme und Kosten abwälzen wollen."
Triumph-CIO Hölscher sieht das genauso. "Der Umbau muss Top-Thema der Spitze sein." Und da kann sich kein CIO verstecken, denn alle sind nah dran an der Spitze: Die Kienbaum-Experten haben sie zu ihren Berichtswegen befragt. Demnach sind 15 Prozent Mitglied des Vorstands, 21 Prozent reporten direkt an den CEO, 40 Prozent immerhin noch an den CFO (Grafik VII). Bleibt also nur noch, sich den Kienbaum-Appell zu Herzen zu nehmen: Den Skill Umbau in Richtung Demand und Steuerungsorganisation aktiv managen. Den schlafenden Riesen Anwendungsentwicklung nicht vergessen. Die Schnittstelle IT und Business grundsätzlich überdenken. Den Anteil von Frauen in der IT erhöhen. Und ein professionelles Transformations- und Veränderungs-Management aufbauen.