Die IT-Strategie der SaarLB

"Es muss nicht alles sofort automatisiert werden, was sich automatisieren lässt. Wichtig ist, dass zuerst der Prozess optimiert wird und dann die verbleibenden Schnittstellen automatisiert werden," fasst Fabian Stalter, CDO und IT-Leiter der Landesbank Saar (SaarLB), die Marschrichtung beim Prozessmanagement des Unternehmens zusammen. Hier kommt in einigen Fällen Robotic Process Automation (PRA) zum Einsatz. Ist RPA jedoch nicht zielführend, automatisieren die Entwickler beispielsweise auch über Python-Entwicklungen.

Neben ihren Geschäftsprozessen digitalisiert die SaarLB auch weitere Teile des Geschäfts. Diese umfasst zum einen den Marktangang mit Blick auf den Kunden und zum anderen die interne Modernisierung der SaarLB. Neben dem technologischen Aspekt ist auch das Thema Organisation und Kultur in der digitalen Transformationsstrategie der deutsch-französischen Bank verankert.

Analytics aus dem Data Warehouse

In diesem Zuge geht die SaarLB das Thema Data und Analytics an und baut ein neues Data Warehouse auf. Die Fachbereiche können dadurch automatisiert ihre Reports erstellen lassen, es handelt sich um einen Single Point of Truth. Das ist als On-Premise-Installation konzipiert, damit alle Daten sicher vor Ort im eigenen Rechenzentrum liegen.

Rohdaten aus allen Datenquellen werden automatisch strukturiert, aufbereitet und schließlich im Warehouse abgelegt. Aus diesem zentralen Datenpool können nun beispielsweise Berichte, die zuvor bis zu drei Tage in Anspruch genommen haben, in 15 Minuten erstellt werden. Das spare interne Ressourcen und verringere die Fehleranfälligkeit, da weniger Informationen händisch zusammengetragen und bearbeitet werden müssen, so Stalter.

Perspektivisch hält sich die SaarLB auch die Möglichkeit offen, flexibel auf künftige Entwicklungen eingehen zu können. So wäre theoretisch denkbar, das Warehouse in die Cloud zu verlagern.

Cloud und KI auf dem Prüfstand

Eine weitere Aufgabe der IT ist die Modernisierung der Altanwendungen. Auch dort spielt die Cloud eine Rolle: Die SaarLB prüft gerade verschiedene Plattform-, Infrastructure- und Software-as-a-Service-Angebote, um die On-Premise-Landschaft durch Cloud-Bausteine zu ergänzen. Hier hält der IT-Leiter einen Multi-Cloud-Ansatz für vielversprechend. Einzelne Cloud-Anwendungen seien bereits im Einsatz.

Über all diesen Initiativen steht jedoch der Leitsatz "OSPlus first": Das Kernbanksystem bleibt im Zentrum der SaarLB-IT. Cloud-Lösungen können angedockt werden, wo es sinnvoll ist. Maximale Flexibilität und die Möglichkeit, sowohl den Anbieter zu wechseln als auch wieder ins eigene Rechenzentrum zurückzukehren, will sich die SaarLB dabei erhalten.

Auch im Bereich IT-Sicherheit lotet das IT-Team neue Lösungsansätze aus. Gemeinsam mit einem Partnerunternehmen arbeitet die SaarLB an einer KI-Erweiterung für ihr Security Information and Event Management (SIEM). Basis der neuen Lösung ist ein Intrusion Detection System (IDS), um Eindringlinge in die System- und Anwendungslandschaft zu erkennen. Die das vorhandene SIEM ergänzende Lösung soll mit einem selbstlernenden Algorithmus anormales Verhalten erkennen. Wenn etwa ein Account ungewöhnliches Log-in-Verhalten aufweist, schlägt die KI Alarm.

Effizientes Frontend

Im Rahmen der digitalen Transformation soll nicht nur die interne IT, sondern auch die Customer Experience verbessert werden. So hat die SaarLB beispielsweise ein neues Portal für Firmenkunden aufgebaut, um die Bearbeitung von Kreditanträgen - ein Kerngeschäft der SaarLB - für Bank und Kunden zu vereinfachen.

Dazu hat die IT das Duo aus ERP-System und separatem Kunden-Frontend durch ein einziges System ersetzt, auf dem Kunde und Bankmitarbeiter gleichermaßen arbeiten. Dadurch haben beide Seiten stets den aktuellen Überblick darüber, in welchem Stadium sich der Firmenkreditprozess befindet und was welche Seite in diesem Schritt liefern muss oder schon geliefert hat. Zudem wird der Prozess, Dokumente auszutauschen, verschlankt, weil der Kunde alles direkt digital in das Portal hochladen kann.

Agilität als Kultur, nicht als Muss

Stalter verlässt sich bei all diesen Maßnahmen auf agile Scrum- oder Kanban-Projekte mit interdisziplinären Teams. Beim Thema Data Warehause besteht die Gruppe aus Datenspezialisten, Entwicklern und fachlichen Vertretern aus den Business Units. Die Impulse für neue Projekte kommen nicht immer aus der IT, sondern auch aus den Fachbereichen wie beispielsweise der Personal- und Kommunikationsabteilung. In diesen Fällen ist auch ein Vertreter dieses Bereichs als Owner dabei.

Damit keine neuen Informationssilos entstehen oder zwei Teams parallel an derselben Sache arbeiten, werden sie durch das Digital Lab der SaarLB gesteuert. Das ist eine interne Abteilung der IT, die alle Digitalisierungsinitiativen mit der IT-Strategie verzahnt, koordiniert und je nach Bedarf betreut. Mitglieder des Labs sind etwa in täglichen Sprint-Meetings oder regelmäßigen Team-Jour-Fixes mit dabei. Es kann aber auch sein, dass sie Vollzeit mitarbeiten oder ein Projekt leiten.

"Man kann sich das wie einen Schieberegler vorstellen, der die Intensität der Beteiligung des Digi-Labs bestimmt," erklärt Stalter. Das könne von der aktiven Steuerung bis hin zum Sparring oder Coaching reichen, wenn der Fachbereich das Projekt selbst vorantreibt. Damit ist dem IT-Leiter zufolge die Verbindung zur übergreifenden IT-Strategie immer sichergestellt.

Stalter will Agilität nicht um jeden Preis durchsetzen. Manche Aufgaben ließen sich auch am besten mit einem klassischen Wasserfall-Konzept lösen. Daher besprechen die Teams bei einer neuen Aufgabe immer zuerst, welche Methode sie anwenden wollen. Dabei helfe es, dass der einzelne Mitarbeiter selbst in der Lage sei zu beurteilen, was sinnvoll ist.

Digitalisierung und Change gehören zusammen

Das hohe Maß an Kompetenz in der Breite hat die SaaLB durch umfassende Schulungsmaßnahmen erreicht. Im Rahmen einer Weiterbildungskampagne aus Vorträgen, Workshops und Diskussionsforen lernen die Mitarbeiter agile Methoden und neue Technologien kennen.

Aktuell gibt es etwa Formate zum Thema KI, bei denen sich auch Nicht-IT-Mitarbeiter über Chancen, Risiken, Einsatzmöglichkeiten oder technologische Hintergründe informieren. Laut Stalter hilft das, die Entwicklung von Ideen zu befeuern, weil auch jemand, der sich originär noch nicht mit der Materie beschäftigt habe, die Möglichkeiten der Technologie erfahre.

Der bankweite Change ist dem CDO zufolge sowohl ein Kultur- als auch ein Prozessthema. Es gehe darum, gemeinsam über alle Hierarchie-Ebenen hinweg die Abläufe zu verbessern. Durch die agilen Teams kämen Impulse aus dem gesamten Unternehmen. Bei gewissen Themen wie den agilen Arbeitsmethoden übernehme die IT die Führung, bei anderen seien die Fachabteilungen in der Verantwortung. In der Summe achte die IT-Abteilung darauf, dass kein Silodenken entstehe und Vorgaben der IT-Strategie eingehalten werden.

Fokus ist wichtig

Als Herausforderung sieht Stalter, sich bei den vielen Digitalisierungsthemen auf die erfolgversprechendsten zu fokussieren. Dazu hat der IT-Leiter ein Rahmenwerk entwickelt, das festlegt, wie Innovationen bei der SaarLB eingeführt werden. Dabei sind vier Schritte einzuhalten:

1. Das Digitalisierungsthema in seiner wesentlichen Bedeutung für das Haus zu umreißen;

2. das Vorhaben nach Auswirkung (Wie groß ist der mögliche Nutzen?) und Machbarkeit (Wie gut und schnell ist es machbar?) einordnen;

3. auf dieser Basis priorisieren und die Roadmap ableiten;

4. das Projekt vorantreiben und implementieren.

Dabei ist die IT meist der Impulsgeber, da sie den besten Überblick über technologische Trends und Zukunftsthemen im Markt hat. Die Umsetzung der Projekte wird jedoch auch dezentral über Mitarbeiter oder Führungskräfte in den Fachbereichen vorangetrieben. Damit wird laut Stalter IT weniger zum Flaschenhals und die Anzahl sowie Umsetzungsgeschwindigkeit der Innovationsinitiativen werden deutlich erhöht.