Die IT-Strategie von Thyssenkrupp

Ein Zementwerk zu verkaufen funktioniert anders, als einen Aufzug zu vertreiben. Zu unterschiedlich sind die Produkte und CRM-Prozesse. Thyssenkrupp hat gleich fünf unterschiedliche Business Areas und fast 500 Tochtergesellschaften. Synergien herzustellen ist da alles andere als trivial. Tatsächlich kann aber ein und derselbe Kunde sowohl ein Zementwerk kaufen als auch einen Fahrstuhl für seine Firmenzentrale. Will Thyssenkrupp zweimal zum Zuge kommen, muss es dieses Cross-Selling-Potenzial erschließen.

Große Projekte im Backend

Dafür müssten aber die vielfältig vorhandenen Kundendaten harmonisiert vorliegen und möglichst alle Konzerngesellschaften mit derselben CRM-Lösung arbeiten. "Diese Plattform würden wir schon gerne vereinheitlichen", sagt Konzern-CIO Martin Hölz. Was die Gesellschaften dann mit den Daten anstellen, bleibt ihnen dezentral überlassen. Vor der Digitalisierung am Frontend stehen bei Thyssenkrupp also zunächst große Aufgaben am Backend an.

Für Hölz ist die Digitalisierung nichts anderes als die bereits durchlaufene Entwicklung von der Mechanik zur Mechatronik: Durch Embedded-Software in Produkten und Services entstehen neue Geschäftsfelder, mit denen man sich von Wettbewerbern differenzieren kann. Embedded Software entwickelt der Konzern schon seit Jahren, sie steckt etwa in Aufzügen oder Fahrzeugen. In anderen Bereichen, insbesondere dem Stahlgeschäft, zwingt die Essener dagegen der außerordentliche Preisdruck auf dem Weltmarkt dazu, Prozesse zu automatisieren, zu digitalisieren und noch stärker an den Kundenwünschen auszurichten.

Prozesse, Infrastruktur, SCM und PLM

Um die Basis für künftige Digitalisierungsinitiativen zu legen, hat Thyssenkrupp gleich vier große Projekte auf den Weg gebracht: Data and Process Harmoniza­tion (Daproh), Infrastrukturkonsolidierung (Unite) sowie CRM- und PLM-Vorhaben. So rollte die IT gemeinsam mit dem Fachbereich Anfang Oktober im Rahmen des Daproh-Programms ein SAP-Template im Stahlbereich aus.

Damit können die Gesellschaften nun Order-to-Cash-Prozesse integriert abbilden, was Kunden ­wiederum ermöglicht, noch bis kurz vor der Stahlproduktion die Zusammensetzung des Stahls zu verändern. Außerdem sorgt das Template für eine bessere Supply Chain, weil sich Kundenaufträge effizienter abarbeiten lassen. "Mit Daproh lassen sich End-to-End-Prozesse optimal umsetzen, das konnten wir bisher nicht", fasst Hölz zusammen.

Anfang Oktober wechselten zudem im Geschäftsbereich Industrial Solutions (Anlagenbau) auf einen Schlag rund 5000 User auf eine neue SAP-HANA-Plattform. Der Rollout erfolgte zunächst in Deutschland, später soll die neue Software weltweit implementiert werden. "In dieser Größenordnung haben wir das bei Thyssenkrupp noch nie gemacht", berichtet Hölz.

Das Programm Daproh startete die Konzern-IT vor gut drei Jahren mit dem Ziel, Daten und Prozesse so weit wie möglich zu harmonisieren. Das war leichter gesagt als getan in einem Konglomerat mit 500 Tochtergesellschaften - angefangen mit Zwei-Personen-Vertriebsbüros bis hin zum Geschäftsbereich Stahl, der weltweit 25.000 und allein in Duisburg 12.500 Mitarbeiter beschäftigt. Die IT muss also für Small Companies kostengünstige Kleinstlösungen anbieten, gleichzeitig aber für Bereiche wie Steel oder Elevator hoch komplexe, skalierbare Konzernlösungen bereithalten.

13 Geschäftsmodelle definiert

Die Aufgabe wird durch regionale Besonderheiten und die bisher traditionell eher dezentrale Entscheidungsstruktur nicht einfacher. "In einem Konzern wie Thyssenkrupp ist es immer schwierig zu sagen, wo man standardisieren und harmonisieren kann und wo die Freiheit des Business zu sehr eingeschränkt werden könnte", benennt Hölz die Herausforderung.

Zusammen mit den Business Areas, Geschäftsbereichen und Tochtergesellschaften ging die IT also daran, sogenannte Geschäftsmodelle zu definieren, in denen standardisiert werden soll. Solch ein Geschäftsmodell können wie am Standort Duisburg die Stahlherstellung inklusive SCM-Prozesse und Vertriebs- und Finanzprozesse sein. Als ein weiteres Geschäftsmodell wurde beispielsweise im Elevator-Bereich die Neu-Installation und Modernisierung von Aufzügen festgelegt.

Letztlich wurden 13 Geschäftsmodelle definiert, die mit insgesamt zehn SAP-Templates abzudecken sind. Während die Templates für Thyssenkrupp Components Technology (Automobil und Maschinenbau) und die Business Area Material Services (Handel mit Werk- und Rohstoffen) auf SAP S/4HANA basieren, laufen die früher entwickelten Templates auf SAP HANA.

Ein Core für alle Templates

"Alle zehn dieser Geschäftsmodell-spezifischen Templates besitzen einen gemeinsamen Kern, den sogenannten Core", erläutert Hölz. In diesem Kern befinden sich vor allem Finanz- und einige Controlling-Funktionen. "Für eine spätere Datenkonsolidierung brauchen wir zum Beispiel einen einheitlichen Kontenplan und gemeinsame Master-Data-Definitionen", begründet Hölz den zentralen Ansatz. "Aber die Templates gehören den Business Areas. Dort können auf dieser Basis spezifische Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden", so der CIO. "Das war ein kritischer Erfolgsfaktor in dem Projekt."

Einen ähnlich zentralen Ansatz fährt die IT mit dem "Library-Approach". Entwickelt eine Geschäftseinheit einen Service, kann sie ihn in einer zentralen Bibliothek ablegen, auf die alle Gesellschaften zugreifen können. So soll vermieden werden, dass jede Gesellschaft ihre eigene Applikation entwickelt, wenn beispielsweise ein neues Zollgesetz herauskommt, das viele Gesellschaften betrifft. Die zentrale IT am Hauptsitz in Essen stellt diese Plattform für Services (Building Blocks) bereit und moderiert sie.

Aus Fehlern gelernt

Doch es lief nicht immer alles geräuschlos beim Ausbalancieren von dezentralen und zentralen Aufgaben ab. So folgte Daproh zunächst dem Prinzip, alle Geschäftsmodelle in nur einem Template unterzubringen. Das stellte sich jedoch als ein Ding der Unmöglichkeit heraus, weil die Geschäftsmodelle einfach zu unterschiedlich waren.

Die Umsetzung des Schwenks hin zum weniger strengen Core-Prinzip erfolgte vor rund anderthalb Jahren, als Martin Hölz den CIO-Posten übernahm. Davor hatte er sich schon zwei Jahre als Leiter des Bereichs Group Standards um Prozessstandardisierung und die Daproh-Templates gekümmert und dabei das sogenannte Core/Library-Konzept entwickelt. Wirtschaftsinformatiker Hölz war im Februar 2014 von Deloitte zu Thyssenkrupp gewechselt, zuvor hatte er verschiedene Management-Funktionen bei Daimler sowie Volkswagen und Audi bekleidet.

IT-Organisation neu aufgestellt

Der Übergang zu einer stärker zentral gesteuerten IT erforderte auch einen Change in der Organisation. So wurde vor rund zwei Jahren die bisherige IT-Organisation mit Group Standards zur neuen Organisationseinheit Group Processes and Information Technology (GPI) zusammengeführt. Darin wird unter anderem diskutiert und entschieden, wie die Architektur mit Geschäftsprozessen, Daten sowie IT-Applikationen und IT-Infrastruktur aussehen soll und wie sie sich sinnvoll standardisieren lässt.

Die Teilnehmer an den GPI-Treffen spiegeln die Matrixorganisation von Thyssenkrupp wider: In den Diskussions- und Entscheidungsgremien treffen sich Vertreter aus den Business Areas, aus den regionalen Headquarters sowie alle CEOs, CFOs und CIOs und ausgewählte Corporate-Funktionen.

Zu den Committee-Treffen, in denen die wichtigsten strategischen Entscheidungen getroffen werden, kommen auch CEO Heinrich Hiesinger und Finanzvorstand Guido Kerkhoff, der das Committee sponsert und an den CIO Hölz berichtet. Dieses Committee als höchstes Entscheidungsgremium für alle Prozess- und IT-Themen bei Thyssenkrupp trifft sich derzeit alle sechs Wochen.

Die neue zentrale Arbeitsweise lässt sich auch an der steigenden Zahl der GPI-Mitarbeiter ablesen: Rund 3000 Mitarbeiter weltweit bringen sich in der GPI-Organisation ein, davon zirka 110 in der Zentraleinheit am Hauptsitz in Essen. "Wir machen immer mehr zentrale Vorgaben, insbesondere in der Architektur, da wollen wir nicht die Fehler der Vergangenheit wiederholen", sagt Hölz. Er weiß aber auch um die Befindlichkeiten: "Damit wir die richtige Balance zwischen zentral und dezentral finden, müssen Collaboration und Kommunikation ganz weit vorne stehen."

Business-Zwänge verstehen

Allein um ein alltagstaugliches Target Operating Model zu definieren, brauche man viel Zeit und Gespräche, damit die Business-Zwänge aller Beteiligten klar würden. "Darauf habe ich in den letzten 18 Monate viel Zeit verwendet", so Hölz. Nun geht es daran, den Reifegrad des Arbeitsmodells weiter zu erhöhen und die festgelegten Verantwortlichkeiten umzusetzen. "Die Prozesse und Organisation haben wir gut beschrieben, jetzt muss alles mit noch mehr Leben gefüllt und weiter globalisiert werden."

Viel Kommunikation ist auch beim zweiten großen Konzernprogramm Unite zur Standardisierung und Modernisierung des Backends nötig. "Eine globale Backend-Integration braucht man allein schon, um an die Daten für die weitere Digitalisierung zu kommen", sagt Hölz. Die Standardisierung der IT-Architektur betreffe aber nicht nur SAP, Microsoft oder Netzwerke und Services, sondern auch Cloud-Plattformen. "Da wollen wir nicht wieder eine zu große Vielfalt ermöglichen", erläutert Hölz.

Zurzeit nutzt Thyssenkrupp viele Hybridlösungen, also einen Mix aus On-Premise- und Cloud-Lösungen. Wie schon bei Daten und Prozessen will die GPI auch hier zentral für jeden Architektur-Layer entweder ein Portfolio zur Verfügung stellen oder die Standards vorgeben.

Shared-Service-Einheit gegründet

Um die Standards umzusetzen, hatte Thyssenkrupp schon 2014 die Einheit Global Shared Service IT (GSS) gegründet, die durch die GPI gesteuert wird. Aktuell arbeiten in den Shared Service Centers in Deutschland, Polen, Indien und Brasilien rund 600 Mitarbeiter, ­Tendenz steigend. Idealerweise sollen die Business Areas ihre IT stärker in die GSS verlagern, so dass mehr Synergien insbesondere beim Einkauf gehoben werden können. Andererseits macht die GSS die Thyssenkrupp-IT für High Potentials attraktiver. Denn GSS kümmert sich nicht nur um das Infrastruktur-Management, sondern beschäftigt auch Softwarearchitekten und Business-Analytics-Spezialisten für die neuen Themen der Digitalisierung.

Bei Digitalisierungsprojekten arbeiten die IT-Spezialisten von GPI mit den Kollegen in der neu geschaffenen Einheit Digital Projects zusammen, die in der Konzernzentrale angesiedelt ist. Gemeinsam mit den Geschäftsbereichen kümmert sich diese stark wachsende Einheit mit zurzeit 30 Mitarbeitern schwerpunktmäßig um die Realisierung von Industrie-4.0-Projekten im Konzern.

Kernkompetenzen insourcen

Dazu reisen die IT-Projekt-Manager und IT-Experten der Digital-Projects-Einheit immer wieder als Berater zu den Kollegen in die Gesellschaften, helfen dort bei Projekten und setzen die digitale Zielvision des Konzerns in strategischen Vorhaben um. So baut sich ein Wissenstransfer zwischen den Business Areas und der Zentrale auf. "Hinter Digital Projects steckt auch die Strategie, Kernkompetenzen durch Insourcing von IT-Spezialisten wieder zurück ins Unternehmen zu holen", sagt Hölz.

Hier schließt sich also der Kreis zwischen Standardisierung und Digitalisierung, wenn die Spezialisten von Digital Projects in Vorhaben wie Daproh oder Unite mitarbeiten und dort neue Themen wie Artificial Intelligence, Machine Learning oder Robotics einbringen. Mit Predictive-Analytics-Lösungen lassen sich beispielsweise Fragen aus dem Vertrieb besser beantworten, nach dem Motto: Was will der Kunde heute und in Zukunft? Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kundendaten harmonisiert wurden und das Business entsprechende Anforderungen stellt. Am Ende müssen die Mitarbeiter in den Fachbereichen die Projekte Bottom-up treiben. Schließlich zahlen sie dafür.

Letztlich geht es CIO Hölz und der GPI darum, dem Business den Weg in die Digitalisierung zu ebnen und es dabei zu unterstützen, den Kunden die passenden Produkte und Services zu Verfügung zu stellen - idealerweise schon bevor die Kunden ihren Bedarf selbst erkannt haben. Und dafür braucht es große Standardisierungsprojekte wie Daproh und Unite sowie die CRM- und PLM-Initiative; und eben ein wenig mehr zentrale Governance in der IT, wenn man wettbewerbsfähig bleiben will.