CIO: Welche IT-Aufgaben geben Sie gern an einen Outsourcing-Partner ab?
Wolfgang Schaefer: Grundsätzlich würde ich lediglich operative Teilbereiche outsourcen, das eigentliche Kern-Know-how aber behalten. Das bedeutet bei HBM, dass wir im Bereich Remote Helpdesk, also bei der Support-Hotline, den Betrieb der Hard- und der Softwareplattformen sowie die Überwachung der IT-Umgebung, im Bereich System- und Netzwerkmanagement die Pflege und die Wartung der Betriebssysteme, die systemtechnische Betreuung der Anwendungen sowie den Betrieb der SAP- und CRM-Plattformen zum Teil in externen Rechenzentren nach außen gegeben haben.
Georg Burkhardt: Outsourcing ist in denjenigen Bereichen sinnvoll, die sich weitgehend standardisieren lassen, also Hard -und Software. Bei ebase sind das der Betrieb des Rechenzentrums mit Haupt- und Notfallrechenzentrum, das Server- und Datenbankmanagement, das Netzwerk- und SAN-Management sowie die Desktop-Services samt Helpdesk und On-Site-Support.
Christoph Hermes: Ich würde eher zwischen Core- und Context-Belangen unterscheiden, wobei für mich nur Letzteres Outsourcing-geeignet ist. Context bedeutet für mich in diesem Zusammenhang die Bereitstellung von IT-Infrastruktur sowie deren Wartung, Betrieb und Support. Auf diese Bereiche möchte ich keinen Gedanken mehr verschwenden müssen. Wichtig ist nur, dass die Systeme laufen und Dienstleister die SLAs einhalten.
Günther Stolzenberger: Bei Logica haben wir aus den Bereichen Services & Delivery mehrere Bereiche ausgelagert, etwa Incident beziehungsweise Problem Management, Change Management, Configuration Management, Software Control & Distribution, Service Level Agreements sowie das Cost Management.
Und welche Aufgaben würden Sie nie outsourcen?
Schaefer: Den CIO. Nein, im Ernst: Meiner Ansicht nach soll sich die IT-Dienstleistung im Unternehmen auf die Kernkompetenzen ausrichten. Das hilft, das eigene Profil zu schärfen. Aber es sollte für jeden Fachbereich immer ein technischer Koordinator im Hause bleiben. Kann sein, dass es in anderen Unternehmen anders gesehen wird, aber in einer Ingenieursgesellschaft wie HBM macht Outsourcing nur auf diese Weise Sinn.
Burkhardt: ebase als junges Unternehmen lebt davon, dass es schnell reagieren kann. Deswegen erachten wir die Anwendungsentwicklung als strategische Kernkompetenz und belassen Entwicklung, Test und Wartung unserer Business Applications im Haus.
Hermes: Tabu sind für mich die Definition der eigenen IT-Strategie, die Beratung der Fachabteilungen, die Steuerung der Dienstleister sowie das IT-Controlling und die Budgetplanung.
Stolzenberger: Die Business-kritischen Anwendungen gehören inhouse erledigt, genauso wie die strategischen IT-Entscheidungen im Unternehmen gefällt werden sollten, da diese Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternhehmen haben.
Wie verlief bei Ihnen das Projekt "Outsourcing"?
Schaefer: Ganz grundsätzlich habe ich mit beim Thema Outsourcing vom Saulus zum Paulus bekehren lassen, denn ursprünglich war ich gegen die Fremdvergabe der DV-Dienstleistungen. Mitverantwortlich für diese Einstellung war wahrscheinlich auch, dass manche Großdienstleister ganz offensichtliches Desinteresse an der Ausschreibung bekundet haben. Der Sinneswandel kam mit der Einsicht, dass ohne einen starken Partner die tief greifenden Änderungen in unserer DV nicht zu schaffen gewesen wären. Wir haben uns damals relativ schnell für Digital Equipment entschieden, weil wir hier mittelstandsähnliche Strukturen gefunden haben und den Eindruck hatten, dass die aus diesem Grund unsere Prozesse am besten verstehen. Dass Digital von Compaq und Compaq von HP geschluckt wurde, hat an der Servicequalität nichts geändert.
Burkhardt: Als wir anfingen, uns mit dem Thema Outsourcing zu beschäftigen, haben wir uns auf die Dienstleister konzentriert, die eine Expertise im Bereich Finanzdienstleistungen vorweisen konnten. Das sind eigentlich nur eineinhalb Handvoll, die wir schnell auf zwei zusammengestrichen haben. Mit diesen zwei haben wir den ganzen Prozess von der Angebotspräsentation bis hin zu den Vertragsverhandlungen durchgeführt. Das ist ganz schön nervenaufreibend, aber auch spannend. Kam am Vormittag ein Knackpunkt auf, der für ebase möglicherweise zentrale Bedeutung hat, konnten wir dasselbe Thema am Nachmittag mit dem anderen Dienstleister aushandeln. Das hat uns eine sehr hohe Transparenz und Vergleichbarkeit gebracht. Entschieden haben wir uns für Lufthansa Systems, weil uns deren Servicementalität - etwa ein rund um die Uhr mit Fachpersonal besetzter Leitstand zur Überwachung der Batch-Läufe - überzeugt hat.
Hermes: Als wir uns vor über zehn Jahren für Outsourcing entschieden hatten, haben wir unsere komplette Infrastruktur auf zehn Jahren an EDS übergeben. Im Nachhinein war das nicht der glücklichste aller Verträge, wobei ich ehrlicherweise sagen muss, dass es nur zum Teil am Dienstleister lag, zum anderen Teil an innerbetrieblichen Faktoren, etwa dem Verkauf von Kautex Klöckner an den US-Konzern Textron. Als der Vertrag nach zehn Jahren mit EDS auslief, haben wir unsere Strategie überdacht und uns für ein selektives Outsourcing entschlossen. Mit diesem Ansatz und mit Triaton, unserem jetzigen Dienstleister, läuft alles rund.
Stolzenberger: Der Hauptgrund, warum wir uns für Outsourcing entschieden haben, war der Kostendruck. IT-Abteilungen wurden früher nie nach Leistung bezahlt und konnten deswegen ein gewisses Eigenleben entwickeln, das erhebliches Potenzial zur Migration und Konzentration bot. Als ich von der Unternehmensleitung die Vorgabe erhielt, binnen eines Jahres die IT-Kosten um 35 Prozent zu senken, musste ich deswegen zunächst die geschäftskritische Bedeutung der IT herausfinden: In welchen Bereichen können wir uns in Abhängigkeit von externen Dienstleistern begeben und wo nicht, weil wir beispielsweise schnell auf Veränderungen reagieren müssen? Eine weitere Frage: Was sind unabdingbare Basiskosten - beispielsweise für Mitarbeiter, Klimaanlage und PCs - und was nicht? Ich habe mich für ein Makro-Outsourcing entschieden, das heißt, alle nicht geschäftskritischen Belange und alle über die Basiskosten hinausgehenden Kosten wurden nach außen vergeben.
Haben Sie eine dritte Partei bei Ihren Verhandlungen hinzugezogen?
Hermes: Die gesamte Abwicklung der Problematik "Outsourcing" lang komplett in unseren Händen. Aber wir haben ferner zwei Arten von Hilfe in Anspruch genommen: zum einen Beratungsdienstleister,wenn es darum ging, entsprechende Services zu definieren, und zum anderen Rechtsberatung, als es um die Verträge ging.
Burkhardt: Das Projekt Outsourcing an sich haben wir komplett selbst gestemmt. Jedoch haben wir von Anfang an eine auf professionelles Outsourcing spezialisierte Rechtsberatung in Anspruch genommen. Beispielsweise bei den Verträgen, etwa bei der Definition der Service Level, aber auch beim Thema "Übergang der Mitarbeiter" mussten wir einige rechtliche Hürden nehmen. Da kann man viel falsch machen.
CIO: Das ist nicht unbedingt üblich, zumal dann der Aufwand im Unternehmen oft überproportional ist. Wie viel Aufwand haben Sie in das Projekt gesteckt?
Burkhardt: Erheblichen Aufwand, etwa drei Mannjahre. Wir waren ein verschworenes kleines Viererteam, das sich täglich abgestimmt hat. Wir hätten das Projekt mit Beratern, die sicherlich einiges abgenommen hätten, wahrscheinlich abkürzen können, aber jeder der Beteiligten hat viel gelernt.
Schaefer: Bei uns kam bei der Vertragsgestaltung das gesamte Know-how aus dem Unternehmen. Die Verträge wurden anschließend von unserem Syndikus quergelesen. Natürlich haben wir uns aber im Vorfeld informiert und Firmenbesuche gemacht.
Stolzenberger: Wir haben uns in ganz verschiedenen Bereichen beraten lassen, etwa beim Cost Controlling oder bei den Managed Services. Vieles geschah durch den Dienstleister, aber auch durch externe Berater.
Wie hoch beziffern Sie die Kosten beziehungsweise den Personalaufwand für das Outsourcing?
Schaefer: In den drei bis vier Jahren von der Planung bis zum Rundlaufen des Projekt waren neben dem Tagesgeschäft etwa vier bis fünf HBM-Leute erheblich beteiligt - nicht die ganze Zeit, aber mehr oder weniger regelmäßig. Daran lässt sich schon eine ungefähre Größenordnung erkennen.
Burkhardt: Das gesamte Projekt nahm 18 Monate von den ersten Gesprächen bis zum Ende der Umsetzungsaktivitäten in Anspruch, und drei bis vier Leute waren damit fulltime beschäftigt. Da Outsourcing kein Azubi-Thema ist, sondern Chefsache, können Sie die Kosten hochrechnen.
Hermes: Diese Frage lässt sich so nicht beantworten. Für das Projekt waren drei bis vier Leute abgestellt, die sich aber nicht vollzeit damit beschäftigt haben.
Stolzenberger: Wenn ich alles aufsummiere, komme ich etwa auf ein halbes Mannjahr für einmalige Projektaufwendungen und etwa sechs Prozent für den kontinuierlichen Betreuungsaufwand.