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Viele Unternehmen legen heute die IT-Kosten für Infrastruktur, Software sowie Services einfach pauschal auf Fachabteilungen um. Das ist einerseits verständlich, weil sich ad-hoc nur schwer beziffern lässt, was beispielsweise ein IT-Service intern tatsächlich kostet. Denn neben den unmittelbaren Anschaffungskosten für Hard- und Software sind nicht nur die zum Betrieb einer Lösung notwendigen Personalkosten zu berücksichtigen, sondern auch externe Dienstleistungen wie Wartung sowie zugelieferte oder ausgelagerte Services, temporär erforderliche Schulungen und einiges mehr.
Doch andererseits kann sich so über kurz oder lang bei den Fachabteilungen Unbehagen einschleichen, wenn sich IT-Kosten nicht verursachergerecht aufschlüsseln lassen. InBudget-Diskussionen leisten dann die fehlenden Beurteilungsgrundlagen unsachlichen Argumenten Vorschub. Daher ist es für IT-Leiter heute umso wichtiger, einen internen "IT-Service Katalog" zu erarbeiten und diesen als aktiven Beitrag zum Unternehmensgeschäft zu kommunizieren.
IT-Kosten nachvollziehbar zuordnen
Dabei gibt es durchaus Methoden, die Kostenzuordnung in den Griff zu bekommen, etwa durch die Erstellung eines strukturierten IT-Kostenmodells. Denn dieses erlaubt es, die Kosten der Ressourcen (Hardware, Software, Personal, externe Verträge) über mehrere Ebenen hinweg den IT-Services nachvollziehbar zuzuordnen. Damit entsteht eine klare Verbindung zwischen der Anforderung einer IT-Leistung - etwa einem Geschäftsprozess, der unterstützt werden soll - bis zu den dafür anfallenden Kosten. So stellt das IT-Kostenmodell die für Entscheidungen notwendige Kosten-Transparenz her.
Werden zusätzlich die so ermittelten Herstellkosten der IT-Services als Grundlage für die Preisermittlung im Rahmen einer IT-Leistungsverrechnung genutzt, kann diese zusätzliche dazu als strategisches Steuerungsinstrument wirken.
Kampf ums IT-Budget
Seine Hausaufgaben auf diese Art bereits im Vorfeld zu erledigen, hält dem IT-Leiter zwar den Rücken frei, wenn die delikaten Diskussionen über die Aufteilung der Kosten auf Fachabteilungen anstehen. Doch beim Kampf um sein Budget hat er damit noch nicht viel gewonnen: "Die IT-Ausgaben sind zu hoch", heißt es dann ja meist. Denn diese sind für viele Ansprechpartner in den Fachabteilungen immer noch nicht richtig zu fassen.
Benchmarks liefern Diskussionsgrundlage
Hier kann ein Blick auf die Konkurrenz helfen, denn immerhin liefern die ermittelten Servicekosten und -preise ganz nebenbei eine gute Basis für Benchmark-Vergleiche mit IT-Abteilungen anderer Unternehmen und eine tragfähige Grundlage, um die Vor- und Nachteile des Outsourcings einzelner Dienstleistungen aus der Kostenperspektive zu bewerten.
Beim Vergleich mit anderen Unternehmen kann sich der IT-Leiter oft nur vor Hinweisen auf vermeintlich günstigere Angebote wehren, wenn er die typischen vier Ausprägungen von IT-Organisationen sauber unterscheidet: Der Bogen spannt sich dort von der klassischen IT-Abteilung, die Basis-Anforderungen bedient und ein reines "Cost Center" ist, über ein stärker auf Firmenkunden orientiertes "Service Center" und einen formal unabhängigen, aber auf konzern- oder gruppeninterne Leistungsabnehmer fokussierten Dienstleistungspartner bis hin zum ausgegliederten "Profit Center", das interne wie externe Kunden gleichermaßen bedient.
Kein Wunder, dass je nach Ausprägung auch unterschiedlich hoch entwickelte Services mit unterschiedlichen Kostenstrukturen im Portfolio auftauchen werden.
Nicht auf reine Kostendiskussion festnageln lassen
Zielführender, als sich auf die reine Kostendiskussion festnageln zu lassen, dürfte es für den IT-Leiter in jedem Fall sein, den Blick des Managements und der Kollegen auf den Wertbeitrag zu lenken, den die IT leistet. "Der Wertbeitrag der IT ist nicht messbar", wird ihm da zwar mit Sicherheit entgegengehalten, doch von solchem Störfeuer sollte er sich nicht irritieren lassen. Denn es geht dabei weniger um die exakten Zahlen als die Erkenntnis, dass die IT wesentliche Beiträge leistet, die nicht deshalb übersehen werden dürfen, nur weil sie schwer zu quantifizieren sind.
Die vier Quellen des IT-Wertbeitrags
Prinzipiell gibt es vier Arten, wie IT einen Wertbeitrag zum Erfolg eines Unternehmens leisten kann:
Die direkte Reduzierung der IT-Kosten ist immer gern gesehen, steigert sie doch einfach die Margen und den Gewinn, ohne Auswirkungen auf Geschäftsprozesse zu haben.
Die Identifikation neuer Geschäftsprozesse, in denen IT eine wesentliche Rolle spielt, kann helfen, neue Umsatzpotenziale zu heben. Viele Aktivitäten, die heute mit dem Etikett "Industrie 4.0" versehen werden, sind genau auf diesem Gebiet angesiedelt.
Die Erhöhung der Effektivität bestehender Geschäftsprozesse kann durch den intensiveren Einsatz von IT erreicht werden, was immer dann sinnvoll ist, wenn der Gewinn an Effektivität die zusätzlichen IT-Kosten übersteigt
Eine Steigerung der Effizienz von Geschäftsprozessen kann sich ergeben, indem IT-Lösungen bisherige Verfahren und Ressourcen ersetzen und dadurch an anderen Stellen mehr Kosten eingespart werden als zusätzliche IT-Kosten zu verursachen.
Der Wertbeitrag der IT entsteht also nicht nur aus der Senkung von Kosten, sondern dadurch, dass sie die Wertschöpfung im Unternehmen verbessert. Sie erlaubt es, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder bestehende effektiver und effizienter zu bearbeiten. Diese Perspektive ist für Unternehmen schon deshalb die einzige solide Basis für fundierte Entscheidungen, weil sie die Entwicklungschancen des Unternehmens mit in den Blick nimmt, statt nur den Status quo der Geschäftstätigkeit erhält und dabei die Kosten zu reduzieren versucht.
Kosten und Umsatzpotenzial erfassen
Um den Wertbeitrag der IT genauer beziffern zu können, muss für jedes Handlungsfeld nicht nur die Kostenseite erfasst werden, sondern natürlich auch das Umsatzpotenzial, das die neuen oder verbesserten Geschäftsprozesse erschließen. Eine solche Abschätzung zu liefern und weiteren Nutzen oder Einsparungen zu benennen, die sich durch die Veränderung der Geschäftsprozesse dort ergeben, ist dann Aufgabe der einzelnen Fachabteilungen.
Oft genug inspiriert dieser Austausch über Fachgrenzen hinweg das Nachdenken über den weiteren, vielleicht noch stärker auf die Kunden orientierten, IT-Einsatz. Wahrscheinlich erlauben die dann entstehenden, innovativen Lösungen sogar noch einen höheren Wertbeitrag der IT.