Ob IT-Projekt, Marketing-Kampagne oder umfassende Change-Initiative: Die Wahl der passenden Methode ist im Projektmanagement erfolgsentscheidend. Lesen Sie, was Unternehmen dabei beachten sollten.
Projektmanager sind dafür verantwortlich, wichtige Vorhaben effizient abzuwickeln und dabei die Risiken im Griff zu behalten. Methoden für ein erfolgreiches Projektmanagement gibt es reichlich. Die kritische Frage für Verantwortliche lautet: Welche Methode passt zu meinem speziellen Projekt? Entscheider sollten dafür die wichtigsten Methoden und deren Stärken und Schwächen kennen.
Projektmanagement-Methoden gibt es reichlich. Die kritische Frage lautet: Welcher Ansatz passt zu meinem speziellen Projekt? Foto: Michail Petrov - shutterstock.com
Viele Jahre lang galt die Wasserfallmethode als gesetzt, wenn es um Projektmanagement ging. Sie ist geprägt durch ein sequenzielles Vorgehen und wird in den unterschiedlichsten Branchen insbesondere für die Softwareentwicklung eingesetzt. Der Name geht auf die oft genutzte grafische Darstellung der als Kaskade angeordneten Projektphasen zurück. Projekte nach dem Wasserfallmodell bestehen aus statischen Phasen, die in einer vorgegebenen Reihenfolge abgearbeitet werden (Anforderungsanalyse, Design, Test, Implementierung, Wartung).
Die Stärken der Wasserfallmethode liegen unter anderem in den umfassenden Kontrollmöglichkeiten in jeder Projektphase. Der stark formalisierte Prozess erhöht zudem die Chance, dass im Vorfeld wirklich alle Anforderungen berücksichtigt werden. Diesen Vorteilen stehen allerdings gravierende Nachteile in Sachen Flexibilität gegenüber, wenn sich etwa Rahmenbedingungen oder Eckdaten des Projekts während der Laufzeit ändern. Gerade in Digitalisierungsvorhaben sind solche Veränderungen eher die Regel als die Ausnahme. Auch deshalb ist das Wasserfall-Modell in den vergangenen Jahren stark in die Kritik geraten.
Agile Methoden
Einen grundsätzlich anderen Ansatz im Projektmanagement verfolgen agile Methoden. Entwickelt wurden sie vorrangig für Projekte, in denen es auf Flexibilität und Geschwindigkeit ankommt. Agile Vorhaben sind geprägt durch kurze Auslieferungszyklen, die in sogenannten Sprints organisiert werden. Am besten eignen sich agile Methoden für Projekte, die relativ wenig Kontrolle, dafür aber Echtzeitkommunikation innerhalb kleiner, motivierter Teams benötigen. Agiles Projektmanagement setzt auf ein hohes Maß an Interaktivität zwischen allen Beteiligten, das schnelle Anpassungen während der Laufzeit erlaubt.
Insbesondere in Softwareentwicklungsprojekten setzten sich agile Methoden auf breiter Front durch. Probleme lassen sich damit leichter identifizieren, Modifikationen können die Teams schon früh im Entwicklungsprozess vornehmen, ohne dafür den Abschluss aufwändiger Testläufe abwarten zu müssen. Die Protagonisten agiler Methoden versprechen unter anderem reduzierte Risiken, sofortiges Feedback, weniger Komplexität und am Ende schnellere Ergebnisse.
Viele Teams bevorzugen entweder das Wasserfallmodell oder agile Methoden. Es gibt aber auch Konstellationen, in denen sich die Vorteile beider Ansätze kombinieren lassen. So lassen sich beispielsweise die Anforderungsanalyse und -beschreibung nach der Wasserfall-Methode organisieren. In den Design-, Entwicklungs- und Implementierungsphasen kann das Projektteam auf agile Methoden zurückgreifen.
Was ist was im Projektmanagement
5 Projektphasen Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB) Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV) Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO) Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM) Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV) Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM) Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO) Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM) Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO) Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI) Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV) Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW) Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.
Critical Path Method / Methode des kritischen Pfades
Die Critical Path Method (CPM) beschreibt ein stufenweises Vorgehen, das insbesondere die gegenseitigen Abhängigkeiten von Aktivitäten berücksichtigt. Es eignet sich vor allem für größere und komplexe Vorhaben. Ursprünglich entwickelt wurde die Methode des kritischen Pfades, um Investitionsvorhaben und Instandhaltungsarbeiten in Chemieanlagen systematisch zu planen und zu überwachen.
In CPM-Plänen werden die Vorgänge als Pfeile, die Ereignisse als Knoten und die Anordnungsbeziehungen wieder als Pfeile dargestellt. Wenn die benötigten Informationen über Dauer, Termine und Beziehungen vorliegen, lässt sich der kritische Pfad berechnen. Dabei werden die Zeitpunkte für die einzelnen Vorgänge und die sich daraus ergebenden Pufferzeiten kalkuliert. Jedes Ereignis und jeder Vorgang haben im zeitlichen Ablauf eine früheste (mögliche) und eine späteste (erlaubte) Lage. Projektmanager können damit unter anderem kritische von unkritischen Aktivitäten unterscheiden. Die Projektdauer lässt sich mit dieser Methode optimieren, Abhängigkeiten werden übersichtlich dargestellt. Kritiker monieren aber, dass damit auch eine gewisse Unsicherheit in der Zeitplanung verbunden sei.
Six Sigma
Six Sigma wurde ursprünglich von Motorola entwickelt, um Ausschuss in der Fertigung zu vermeiden und Prozesse zu optimieren. Streng genommen handelt es sich eher um ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und um eine Methode des Qualitätsmanagements. In der Praxis folgt Six Sigma meist einer der beiden Methoden DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) oder DMADV (define, measure, analyze, design and verify). Neben der traditionellen Rolle im Qualitätsmanagement werden Six-Sigma-Methoden und die damit verbunden Prinzipien mittlerweile verstärkt auch als Projektmanagement-Ansatz diskutiert.
Der Begriff Scrum (engl. für Gedränge) beschreibt ein Vorgehensmodell für das Produkt- und das Projektmanagement. In der Regel ist Scrum Teil eines agilen Frameworks. Die Grundidee beruht auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um sie in einem vollumfänglichen Plan zu fassen. Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und Lösungsansätze ist zu Beginn unklar. Diese Unklarheit wollen die Scrum-Praktiker schrittweise beseitigen, indem sie immer wieder Zwischenergebnisse schaffen.
Sogenannte "Scrum Sessions" oder auch "30 Tage-Sprints" werden dabei genutzt, um einzelne Aufgaben zur priorisieren. Anstelle eines Projektmanagers begleitet ein Scrum Master das Team und ist dafür verantwortlich, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden und das Vorhaben gelingt. Er agiert weniger als klassische Führungskraft denn als Coach für den Prozess, der Hindernisse aus dem Weg räumt. Im Scrum-Prozess können mehrere kleine Teams unabhängig voneinander an speziellen "Tasks" arbeiten. Für die Koordination und Ergebniskontrolle kommt wieder der Scrum Master ins Spiel.
Scrum wurde ursprünglich für die agile Softwareentwicklung konzipiert, wird aber mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt.
Neben den genannten gibt es eine Reihe weiterer Methoden für das Projektmanagement, die für Entscheider interessant sein können. Dazu gehören unter anderem die Event-Chain-Methode (ECM), Crystal, Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development (DSDM), Adaptive Software Development, Rational Unified Process (RUP), Lean Development sowie Prince2.
Wie so oft gibt es auch in Sachen Projektmanagement nicht die eine Lösung, die für alle Fälle passt. Ein wichtiger Faktor sind die Erfahrungen, die eine Organisation bereits gesammelt hat. Der Projektmanager spielt dabei eine entscheidende Rolle, wenn er die Vor- und Nachteile der Ansätze kennt und damit das Unternehmen unterstützt, die gesteckten Ziele zu erreichen.
Wie sich Projektmanagement-Methoden bewerten lassen
Die Auswahl der jeweils passenden Projektmanagement-Methode ist ein zeitaufwändiger und komplexer Prozess. Doch am Ende lohnt sich die Mühe, darin sind sich Projektmanagement-Experten einig. Nützlich dabei sind international anerkannte Standards wie das Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des Project Management Institute (PMI). OPM3 hilft Unternehmen dabei, Projektmanagement-Fähigkeiten zu messen und Prozesse zu standardisieren. Projektverantwortliche können damit etwa Projektergebnisse bewerten und Best Practices definieren.
Konkrete Hilfen für die praktische Umsetzung veröffentlicht das PMI im Ratgeber "Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide". Die Experten diskutieren darin unter anderem High-Level-Prozesse, mit denen sich gängige Projektmanagement-Methoden für bestimmte Einsatzszenarien anpassen lassen. Bei der Entscheidung für eine Projektmanagement-Methode hilft ferner der PMI Methodology Tailoring Process.
Projektmanagement und die strategischen Vorteile
Für die Nutzung von Modellen wie OPM3 sprechen darüber hinaus auch strategische Gründe. Das primäre Ziele von OPM3 ist es, die übergreifenden strategischen Ziele einer Organisationen mit den verfolgten Projekten in Einklang zu bringen. Einige Unternehmen richten dazu sogenannte Enterprise Program Management Offices (EPMOs) ein. Deren Aufgabe ist es, in High-Level-Planungsprozessen sicherzustellen, dass für spezifische Projekte die richtigen Methoden eingesetzt werden. Dahinter stehen meist ganz konkrete Ziele, beispielsweise eine höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit, das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen und eine verbesserte Kostenkontrolle.
Weil Projektmanagement-Methoden unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen, entscheiden sich nicht wenige Organisationen auch für mehrere Ansätze gleichzeitig. Welche Methode jeweils zum Einsatz kommt, hängt etwa ab von der Projektart, den organisatorischen Rahmenbedingungen und den Projektzielen. Am Ende geht es stets darum, standardisierte und bewährte Vorgehensweisen (Best Pratices) zu entwickeln, die sich aber an veränderte Bedingungen anpassen lassen.
Für die Bewertung und Auswahl von Projektmanagement-Methoden gibt es eine Fülle von Faktoren und Kriterien, die Entscheider berücksichtigen sollten. Zu den wichtigsten gehören:
Strategische Ziele und Kernwerte der Organisation
Entscheidende Treiber für das Geschäft
Restriktionen
Stakeholder / Interessenvertreter
Risiken
Komplexität
Projektumfang und Kosten
Projektmanagement-Methoden: der Bewertungsprozess
Nach dem Prüfen der Bewertungskriterien gilt es, einen Prozess zum Identifizieren der besten Projektmanagement-Methoden zu entwickeln. Dieser sollte gelegentlich überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.
Die wichtigsten Schritte dabei sind:
Festlegen und Priorisieren der zentralen Projektziele
Alle Kriterien identifizieren, die von einer Projektmanagement-Methode beeinflusst werden und die sich umgekehrt auf eine Methode auswirken können
Alle verfügbaren Methoden auswählen, die für das Projekt besonders relevant sein könnten
Zeit investieren, um Methoden zu vergleichen und auf die Projektanforderungen hin abzuklopfen
Prüfen, welche Methode die besten Ergebnisse und die geringsten Risiken bringt
Feedback einholen und Unterstützung für das Projekt gewinnen
Dokumentieren der Methode sowie der Gründe für deren Einsatz
Einführen der Methode
Kontrollieren und bei Bedarf anpassen
Mit Material von IDG News Service
15 Probleme beim Projektmanagement
1. Unklare Arbeitslast Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.
2. Undefinierte Erwartungen Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.
3. Fehlende Management-Unterstützung Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.
4. Methodik nach Schema F Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.
5. Überlastete Mitarbeiter „Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.
6. Ungeteiltes Herrschaftswissen Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.
7. Unklare Entscheidungsfindung Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.
8. Fehlende Software Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.
9. Gefahr des Ausuferns Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.
10. Nicht "Nein" sagen können Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.
11. Mangelnder Zusammenhalt Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.
12. Vergessener Arbeitsalltag Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.
13. Zu häufige Meetings Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.
14. Gut genug ist nicht immer gut Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.
15. Nicht aus Fehlern lernen Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.
15 Fehler beim Projektmanagement Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.