Die Risiken in der Outsourcing-Transition

Häufig setzen Kunde und Anbieter erheblichen Aufwand in die Erstellung von Dienstleistungs- (Outsourcing-)verträgen. Die Ausschreibungsphase ist inzwischen ein weitgehend standardisierter Prozess, häufig basierend auf markterprobten Ausschreibungsdokumenten. Dagegen gehen Kunde und Dienstleister die Transition oft erst in der finalen Phase der Vertragserstellung oder sogar danach an. Dies ist in der Regel viel zu spät, um einen nachhaltigen Erfolg der Transition zu gewährleisten.

Dabei ist die Transition Phase als Überleitung der Service-Verantwortung - sowohl vom Kunden zum Dienstleister, zwischen Dienstleistern oder vom Dienstleister zum Kunden - die Schlüsselphase für den Erfolg eines Dienstleistungsvertrags. Hier entscheidet sich, ob durch eine durchdachte Governance eine effektive und effiziente Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister bzw. durch einen vollständigen Wissenstransfer eine reibungslose Übernahme der Serviceverantwortung möglich ist.

Personal, Verträge und Assets

Insbesondere die Übernahme von Personal, Verträgen und Assets bedürfen eines professionellen Transition-Managements, um Verzögerungen bei der Verantwortungsübernahme zu vermeiden. Im Folgenden werden anhand der Verantwortungsüberleitung von Kunden zum Dienstleister die wesentlichen Herausforderungen bei einer Transition erläutert.

Erfolgreiches Transition-Management beginnt schon bei der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen. Hier ist es wichtig, im Vorfeld die Anforderungen an die Transition zu identifizieren, um die für die Transition relevanten Ausschreibungs- und späteren Vertragsdokumente zu erstellen.

Neben der Transition-Governance sollten auch die Kernlieferelemente als Transition-Meilensteine in Form von Critical Deliverables beschrieben sein (z.B.: Abschluss des Wissenstransfers, Implementierung des Service Level Reportings). So können die Anbieter in ihren Angeboten die Lösungsvorschläge in Bezug auf die jeweiligen Kundenanforderungen erstellen.

Bewertungskriterien auswählen und genug Zeit einplanen

Wichtig ist auch die Auswahl von Bewertungskriterien, um eine objektive Bewertung der angebotenen Transition-Konzepte (Transition-Plan und Transition-Governance) zu ermöglichen. Idealerweise werden diese Aktivitäten bereits vom Transition-Manager auf Seiten des Kunden durchgeführt oder zumindest begleitet.

Für die Sichtung der Transition-Pläne als sowie die daraus resultierenden Transition-Aktivitäten im Unternehmen sollte ausreichend Zeit eingeplant werden. Dies insbesondere um relevante Wechselwirkungen oder Abhängigkeiten zwischen dem Transition-Plan des Dienstleisters und dem Transition-Plan im Unternehmen zu identifizieren und umsetzbar zu machen (z.B. ist die Freigabe des Netzwerkzugriffs in das Kundennetzwerk Voraussetzung, um Remote Services zu starten).

In der Regel müssen auf Seiten des Kunden frühzeitig weitere Voraussetzungen für die Transition geschaffen werden. Beispiele dafür sind die Unterstützung durch die Arbeitnehmervertretung und die Begleitung der Mitarbeiter bei Personalübergängen, die Schaffung eines sicheren technischen Zugriffs aus dem Dienstleisternetzwerk auf das Kundennetzwerk oder die Bereitstellung von zusätzlichen Räumlichkeiten für den Wissenstransfer auf Kundenseite. Auch diese Aktivitäten bedürfen in der Regel ausreichender Vorlaufzeiten.

Fachbereiche frühzeitg informieren

Die frühzeitige Information der durch den Dienstleistungsvertrag betroffenen Fachbereiche auf Seiten des Kunden ist wesentlich, um die etwaigen Abhängigkeiten zu Fachbereichsprojekten frühzeitig zu identifizieren und Veränderungen auf Seiten der Kunden IT für die Endbenutzer verständlich zu machen. Insbesondere (aber nicht ausschließlich da häufig neue Dienstleistungsverträge auch Veränderungen für die Endbenutzer oder Fachbereiche bedeuten), ist ein zielgerichteter Kommunikationsplan ein wesentlicher Baustein für eine erfolgreiche Transition.

Neben einem vorausschauenden Start der Transition-Aktivitäten insbesondere in der Planungsphase sind auch die Besetzung des unternehmensinternen Transition-Teams und die Einbettung des Transition-Projekts in die Linienorganisation von entscheidender Bedeutung. Ein Transition-Manager sollte profunde Erfahrung in Bezug auf die Planung und Durchführung von Transition-Projekten haben.

Dazu zählen neben der generellen Erfahrung in der Steuerung von Dienstleistern insbesondere ein sehr gutes Netzwerk innerhalb des Unternehmens sowie umfangreiches Know-how hinsichtlich der spezifischen, vereinbarten Service-Leistungen. In der Regel sind solche Mitarbeiter schwer in der Kundenorganisation zu finden, daher tendieren Unternehmen häufig dazu, sich externe Verstärkung durch dezidierte Sourcing Advisor im Bereich Transition zu holen.

Linien- und Governance-Organisation einbinden

Eine wirksame Verknüpfung des Transition-Projekts mit der Linien- und Governance-Organisation ist ebenfalls ein wesentlicher Faktor, der einen reibungslosen Übergang unterstützt. Im Rahmen dieser Verknüpfung ist es in der Regel wichtig, dass das Transition-Team als Unterstützung der Linienorganisation bei der Durchführung der Transition dient. Die Verantwortung der Transition liegt dabei auf Seiten des Transition Teams, aber ohne eine engagierte Mitarbeit der späteren Governance-Organisation ist eine Transition in der Regel nicht zu meistern.

Abhängig von der Form der Kundenorganisation haben sich daher in der Regel mehr oder weniger stark ausgeprägte Matrixstrukturen bewährt. Speziell in stark hierarchisch geprägten Unternehmen ist eine klare Kommunikation der Transition-Team-Verantwortung gegenüber der Linienverantwortung zu empfehlen.

Transition-Fortschritts messen

Aufbauend auf diesen Vorbereitungen sind dann auch frühzeitig die relevanten Metriken zu entwerfen, die eine ergebnisorientierte Messung des Transition-Fortschritts erlauben. Dafür ist ein Kennzahlensystem geeignet, das finanzielle, personelle, serviceorientierte und strategische Ziele misst. Beispiele für Kennzahlen können implementierte Prozessschnittstellen, implementierte Service Level und Berichte, die erfolgreiche Integration der Mitarbeiter sowie reibungslos funktionierende Gremien sein.

Eingebettet in eine wirksame Transition-Governance sind damit wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Transition gewährleistet. Speziell die Transition- Governance sollte sicherstellen, dass Transition-Projekte mit ausreichender Top Management Unterstützung versehen sind, so dass Probleme frühzeitig und nachhaltig gelöst werden können.

Fazit

Ausgestattet mit einer detaillierten Landkarte (Transition-Plan), einem genauen Geschwindigkeitsmesser (Metriken) und Unterstützung aus der eigenen Organisation, ist das Transition-Team bestens ausgestattet, um den direkten Weg für die Umsetzung der Transition zu finden.

Harald Wolf ist Partner bei der Information Services Group (ISG), Alexander Müller-Herbst ist Partner Managing Director bei der ISG.