Foto: Steria Mummert Consulting
Den Begriff Transformation verwenden Unternehmen besonders gern, wenn sie den visionären Charakter ihrer erfolgskritischen IT-Strategien hervorheben wollen. Das Schlagwort entwickelt sich dabei zunehmend zu einem Sammelbegriff für alle IT-Projekte, vom einfachen Software-Upgrade bis hin zu den komplexesten Virtualisierungsvorhaben im Cloud Computing. Damit sind große Hoffnungen verknüpft.
IT-Transformation soll beispielsweise wundersam operative Kosten senken und gleichzeitig Kundenzufriedenheit steigern. Dieser Anspruch ist in der Praxis zum Scheitern verurteilt, wenn die harte Arbeit übersehen wird, die für eine erfolgreiche Projektumsetzung unumgänglich ist.
Ein häufiges Missverständnis bei der Transformation durch IT-Projekte ist der Gedanke, die Größe allein könne es richten. Der "Alles-auf-einmal"-Ansatz führt in der Regel zu ernsthaften Unverträglichkeiten. Entsprechend selten waren in den vergangenen zwei Jahren echte Megaprojekte im IT-Service Sektor zu beobachten.
In der Öffentlichkeit bekannt gewordene Fehlschläge bei der Umsetzung von IT-Projekten bewirkten ein Übriges. Unternehmen zeigen sich bei solchen Vorhaben zunehmend zurückhaltend und wollen sich zudem nicht zu sehr auf die Leistungen eines einzigen IT-Dienstleisters verlassen.
Vor diesem Hintergrund sollten die Chefetagen ihre Erwartungen an eine IT-Transformation neu überdenken. Denn solche Vorhaben tendieren eher in Richtung eines Marathons als zu einem fixen Sprint über die Ziellinie. Wie die Praxis zeigt, ist eine IT-Transformation insbesondere ohne begleitendes Change Management nicht empfehlenswert.
Produktivität der Mitarbeiter ist der Gradmesser für den Erfolg
Eine der wichtigsten Lehren der Vergangenheit ist die Erkenntnis, dass eine IT-Transformation niemals auf Kosten der Produktivität im Tagesgeschäft umgesetzt werden sollte. In diesem Sinne ist die Produktivität der Mitarbeiter ein wichtiger Gradmesser für einen erfolgreichen Transformationsprozess. Entscheidende Herausforderung ist damit, die Veränderungen sorgfältig zu steuern und dabei einen besonderen Fokus auf die Mitarbeiterführung zu legen.
Das Management sollten dabei vor allem die langfristig angelegten Produktivitätssteigerungen mit vielleicht zunächst nur moderater Zielsetzung im Blick behalten. Auf dem Weg lassen sich dann Best-Practice-Ergebnisse identifizieren, die anschließend als standardisierte Prozesse auf das ganze Unternehmen ausgedehnt werden können.
Diese Strategie erweist sich häufig als deutlich kosteneffizienter und risikoärmer als ein umfassender IT-Transformations-Ansatz, der dem ganzen Unternehmen im Hau-Ruck-Verfahren übergestülpt wird ohne die Chance der Nutzung einer Lernkurve auf dem Weg zum Ziel.
Diesem Weg ist auch Steria gefolgt und hat in den vergangenen fünf Jahren bei der hauseigenen Transformation bedeutende Erfolge erzielt. Besonderes Gewicht wurde dabei auf das Nutzenversprechen an die Kunden gelegt. Nach der sorgfältigen und kritischen Analyse des bestehenden Leistungsportfolios investierte das Haus ganz explizit in diejenigen Lösungen und Dienste, die in der Praxis den größten Kosten-/Nutzen-Effekt für seine Kunden unter Beweis stellen konnten.
Darüber hinaus wurden die Vertriebsstrategien intensiv unter die Lupe genommen. Ziel war dabei, die Beratungsexpertise des Unternehmens in vertikalen, branchenfachlichen Themen mit horizontalen Innovationsimpulsen zu kombinieren. Dabei lassen sich insbesondere technische Innovationen leicht über Branchen- und Landesgrenzen ausrollen bzw. bestehende Lösungen und Best Practices wiederverwenden.
Themen wie Application- und Infrastructure-Management, Business Process Management (BPO) und Cloud Computing sind Beispiele für die Erweiterung der Wertschöpfung, die in die Transformations-Projekte integriert werden können zur Absicherung des nachhaltigen Markterfolgs der Kunden.
Die Mitarbeiter sind die entscheidende Kraft
Im Zentrum dieser Pläne stehen immer die Menschen. Denn die Mitarbeiter sind die entscheidende Kraft, die von der Transformation intendierten Änderungen mit Leben zu füllen. Gleichzeitig lässt sich so sicherstellen, dass die auf dem Reißbrett geplanten Investitionsziele mit der Lebenswirklichkeit der Mitarbeiter und Kunden synchron laufen. Nie zu unterschätzen sind dabei emotionale und fachliche Widerstände im Unternehmen und damit auch die Kosten und Aufwände für Kommunikation, Projektmarketing und Trainings.
Fazit
Bei der IT-Transformation führen die kleinen Schritte häufig zu einem nachhaltigeren Ansatz als der große Erneuerungswurf. Grund dafür ist die engere Interaktion und die Möglichkeit der Rückkopplung durch die betroffenen Mitarbeiter in diesen Veränderungsprozessen. Oftmals ergeben sich erst im engen Zusammenspiel von Geschäftsprozessoptimierungen mit der konkreten IT-Umsetzung konkrete evolutionäre Verbesserungen, die dann bei vergleichbaren Aufgabenstellungen wiederverwendet werden können. Auf solche „Erfolgsbausteine“ sollten Unternehmen in der IT-Transformation besonders achten.
Joachim Philippi ist Bereichsvorstand Cross Industry Solutions bei Steria Mummert Consulting.